การบริหารการศึกษา


Re-engineering การปรับรื้อระบบ
ตุลาคม 15, 2006, 5:14 pm
Filed under: Uncategorized

รายงานการใช้เครื่องมือการบริหาร 

เรื่อง Re-engineering 

เสนอ 

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ไพโรจน์  อุลิต 

โดย 

นางสาวสงบ  คงทนไพศาล

 

นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา สาขาการบริหารการศึกษา

 รหัส 74977054 

 

รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษา

 

วิชาหลักทฤษฎีและปฏิบัติการบริหารการศึกษา

 

ภาคเรียนที่ 1 ปีการศึกษา 2549

 มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครศรีอยุธยา 

 

 

คำนำ 

            Re-engineering     เป็นกระบวนการปรับเปลี่ยนรูปแบบหรือวิธีการทำงานที่เน้นการเปลี่ยนแปลงการทำงานแบบหน้ามือเป็นหลังมือ คือเปลี่ยนแปลงไปทั้งหมด แต่ไม่ใช่เปลี่ยนแปลงไปในทางตรงกันข้ามเสมอไป เพราะการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีคณะทำงาน เพื่อศึกษาและหาวิธีการทำงานใหม่ ที่เหมาะสมกับเหตุการณ์ เพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน            รายงานฉบับนี้  ได้จัดทำขึ้นเพื่อประกอบการศึกษาวิชาหลักทฤษฎีและปฏิบัติการบริหารการศึกษาซึ่งนำรูปแบบวิธีการ  Re-engineering  มาใช้ในกระบวนการและเทคนิคการบริหารหวังเป็นอย่างยิ่งว่ารายงานฉบับนี้ คงจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารและผู้ที่สนใจ เพื่อนำไปปรับใช้ในองค์กรต่อไป ไม่มากก็น้อย 

 

                                                                                                นางสาวสงบ  คงทนไพศาล 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

สารบัญ 

คำนำ                                                                                                                       หน้า                                                                                                                        การปรับรื้อระบบ:มิติใหม่ผู้บริหาร                                                                          1ความหมายและหลักการพื้นฐานการรื้อปรับระบบ                                                    2การบริหารการศึกษาของการรื้อปรับระบบ                                                               3         พลัง 3 C ที่ทำให้เกิดการรีเอนจิเนียริ่ง                                                                    4องค์การแบบใดควรรื้อปรับระบบ                                                                            4สาเหตุของการรื้อปรับระบบ                                                                                  5กระบวนการรื้อปรับระบบ                                                                                      5วิธีการรื้อปรับระบบ  มีขั้นตอนพอสังเขป                                                                 8การรื้อปรับระบบกับการบริหารดั้งเดิม                                                                     8ใครบ้างที่จะทำการรื้อปรับระบบ                                                                            9หลักการปรับรื้อระบบ                                                                                           9ความสำเร็จและความล้มเหลวของการรื้อปรับระบบ                                                  10การรื้อปรับระบบของผู้บริหาร                                                                                 10                   บทสรุป                                                                                                              11 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                1การรื้อปรับระบบ (Reengineering) 

การรื้อปรับระบบ:มิติใหม่ผู้บริหาร                                                 ถ้าหากจะกล่าวว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning)  คือ แนวคิดทาง               การบริหาร ในทศวรรษที่ 1970  และการจัดการคุณภาพ (Quality Management)  คือ แนวคิดทางการบริหารใน ทศวรรษที่ 1990 คือ เรื่อง การออกแบบกระบวนงานใหม่ (Process Redesign) รีเอนจิเนียริ่ง (Re-engineering)  ภายหลังจากที่ Michael Hammer  ได้เขียนบทความเรื่องดังกล่าวใน Harvad Business Review  ในปี ค.ศ.1990 และร่วมกับ James Champy เขียนหนังสือเรื่อง Re-engineering the Corporation : a Manifesto for Revolution ในปี 1993 ซึ่งตีพิมพ์และจำหน่ายไปกว่า 300,000 เล่ม และติดอันดับหนังสือขายดีของ New York Time นานถึง   8 สัปดาห์  ดังนั้นจึงใคร่ขอเสนอรายละเอียดเกี่ยวกับรีเอนจิเนียริ่งพอสังเขป เพื่อให้ผู้บริหารที่สนใจนำไปประยุกต์ในการพัฒนาองค์การต่อไป                        ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker)  ปรมาจารย์แห่งการบริหารกล่าวว่า  รีเอนจิเนียริ่ง  จะมีบทบาทสำคัญมากในการสร้างความสำเร็จในศตวรรษที่ 21 เป็นแนวความคิด และหลักการใหม่ในการจัดโครงสร้าง และบริหารงานอย่างเป็นระบบขององค์กร                        จากที่ผ่าน ๆ มา ประเทศไทยนำเทคนิคหลาย ๆ อย่างมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพ การบริหาร และการทำงานให้มีประสิทธิภาพ เช่น                        -   ระบบควบคุมคุณภาพ Q.C.C (Quality Circle Control)                                    วางแผน (Plan)                                    ทำตามแผน (Do)                                    ตรวจสอบผล (Check)                                    จัดทำมาตรฐาน (Action)-          JIT (Just in time) เป็นกระบวนการควบคุมการปฏิบัติให้ทันเวลาอย่างพอดี ในระบบขนส่ง-          ระบบ 5 ส  เพื่อปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานหรือระบบการควบคุมคน    5 ประการ ได้แก่1.      สะสาง  (Seiri)2.      สะดวก (Seiton3.      สะอาด  (Seiso)4.      สุขลักษณะ  (Seiketsu)5.      สร้างนิสัย    (Shitsuke)                    -          กิจกรรมเสนอแนะ-          การบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management)-          ความเป็นเลิศที่ยาวนาน  ( CQRS for the – long-term excellence)ลูกค้า (Customer)คุณภาพ (Quality)ความสัมพันธ์  (Relations)บริการ  (Services)                         -     ไคเซน  (Kaizen)    การพัฒนาและปรับปรุงในทุก ๆ ด้าน ทั้งวิถีทางของชีวิต                                 ส่วนตัว   การทำงาน สังคม และครอบครัว เพื่อประยุกต์เข้ากับสถานที่ทำงาน และ                                รักษา  มาตรฐานให้คงที่อย่างต่อเนื่อง                        -      ISO – 9000    คือ มาตรฐานสากลสำหรับการปรับคุณภาพ ซึ่งกำหนดโดยองค์กร                               ระหว่างประเทศว่าด้วยการกำหนดมาตรฐาน (International Organization for                               Standardization) 

ความหมายของ รีเอ็นจิเนียริ่ง  (Reengineering)  หรือ การรื้อปรับระบบ                        โปรเฟสเซอร์ ไมเคิล  แฮมเมอร์ ได้ ให้ความหมายของคำว่า รีเอ็นจิเนียริ่ง ไว้ในหนังสือรีเอ็นจิเนียริ่ง เดอะคอร์เปอเรชั่น ไว้ว่าคือ การกลับมาคิดและปรับปรุงกระบวนการทำธุรกิจอย่างฉีกแนว เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ ในประเด็นสมรรถภาพที่สำคัญคือ ต้นทุน คุณภาพ และความรวดเร็วในการสนองความต้องการของลูกค้า  จากคำนิยามนี้ บัณฑูร  ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการธนาคารกสิกรไทย ผู้มีประสบการณ์ในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง และประสบการณ์ความสำเร็จมาแล้ว  มีคำศัพท์ที่สำคัญอยู่ 3 คำด้วยกัน คือ                        1. กระบวนการทำธุรกิจ หมายถึง งานต่อเนื่องต่าง ๆ ที่รวมกันแล้วทำให้เกิดประโยชน์ต่อลูกค้าในทางตรงและทางอ้อมกระบวนการมักเป็นสิ่งที่ดีขึ้นจากหลาย ๆ หน่วยงานในโครงสร้างขององค์กร เพื่อรวบรวมข้อมูล วัตถุดิบ แรงงาน และปัจจัยอื่น ๆ เข้าไปเพื่อสร้างผลผลิตที่ได้รับการออกแบบให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า                        2. อย่างฉีกแนว การทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  กระบวนการจะถูกจัดใหม่อย่างฉีกแนว  ผู้ทำต้องกล้าพอที่จะลืมของเก่าให้หมด โดยถือเสมือนเริ่มต้นจากศูนย์ ลืมสิ่งที่เคยทำหรืออนาคตว่าวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการแต่ละเรื่องคืออะไร                        3. เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่ง   เป็นการคาดถึงผลสำเร็จว่าจะเกิดขึ้น 10 20 เท่า ไม่ใช่เพียง 10% – 20%  

 

                        การรื้อปรับระบบ (Re-Engineering)  หมายถึง การพิจารณาหลักการพื้นฐานของธุรกิจและการคิดหลักการขึ้นใหม่ชนิดถอนรากถอนโคน  ปรับกระบวนการธุรกิจใหม่เพื่อบรรลุถึงผลลัพธ์ คือเป้าหมายขององค์การ โดยใช้ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน 4 ด้าน คือ ต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความสำเร็จ (รุ่ง  แก้วแดง. 2538 : 146 150)  อ้างจาก Champy. 1995  นอกจากนี้ยังมีเพิ่มเติมจากความหมายที่สำคัญดังนี้                        1. หลักการขั้นพื้นฐาน :  ทบทวนสิ่งที่เราทำอยู่ใหม่ทั้งหมด และต้องถือเป็นงานหลัก คือ อย่าไปยึดติดกับของเดิม                        2. การเปลี่ยนแปลงที่ถอนรากถอนโคน : ไม่ติดยึดกับของเดิม คือ  ออกแบบใหม่ทั้งหมด แล้วลองทำตามแบบใหม่                        3. การเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่ยิ่งใหญ่ :  ปรับเล็ก ๆ น้อย ๆ  ไม่ถึงร้อยละ 10                       ถือว่าไม่รื้อระบบ                        4. เน้นกระบวนการ  :   ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยในการรื้อปรับระบบจากเดิมงานจะต้องเดินผ่านไปยังจุดต่าง ๆ โดยใช้คนหลายคนเปลี่ยนเป็นให้งานหยุดกับที่ ทำโดยคนเดียว แต่มีข้อมูลมาประกอบการดำเนินงาน  รุ่ง  แก้วแดง  ยังได้เสนอเพิ่มเติมจากที่ได้ศึกษาแนวคิดของแฮมเมอร์และแชมปี้ว่า จำเป็นต้องเพิ่มหลักการเข้าไปอีก 4 ประการ ได้แก่                        1. ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่  :   โดยเฉพาะเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ปฏิรูปกระบวนการทำงาน                        2. นำตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานมาใช้  :  โดยนำมาใช้เป็นองค์ประกอบสำคัญในการรื้อปรับระบบ                        3. สายการบังคับบัญชาสั้นลง :  จัดรูปแบบองค์กรในแนวราบ                        4. การให้ความเชื่อถือ และให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ  :  เรื่องนี้จำเป็นต้องปฏิรูปอย่างมาก 

การบริหารการศึกษาของการรื้อปรับระบบ                                     ทางการบริหารการศึกษานั้น การรื้อปรับระบบจึงน่าจะหมายถึง  ความหมายที่จะปรับกระบวนการบริหาร โดยพิจารณาหลักการพื้นฐานของการบริหารการศึกษาเดิมที่เคยปฏิบัติแล้วคิดหลักการขึ้นใหม่ชนิดถอนรากถอนโคน เพื่อให้กระบวนการบริหารการศึกษาที่คิดขึ้นสามารถดำเนินการให้บรรลุถึงผลลัพธ์หรือเป้าหมายขององค์การ โดยใช้ตัวชี้วัดในการปฏิบัติงาน 4 ด้าน คือ 

                                                                                                                       

 

1.      ด้านการลงทุน2.      ด้านคุณภาพทางการศึกษา3.      ด้านการให้บริการ  และ4.      ด้านความสำเร็จ 

พลัง 3  C  ที่ทำให้เกิดการรื้อปรับระบบ1.      ลูกค้า (Customer)-  ลูกค้าเป็นผู้ชี้ขาดในการเลือกซื้อสินค้า-  ลูกค้าถูกเสมอ-   ลูกค้า คือ พระราชา-   ลูกค้า คือ คนจ่ายเงินเพื่อความอยู่รอดของเรา                        2.   การแข่งขัน (Compertion)                                - ราคาต่ำที่สุด                                - คุณภาพี่สูงสุด                                - การบริการที่ดีที่สุดเพื่อจะเป็นผู้นำในการแข่งขัน                                - ดุเดือด รุนแรง                                - ทุกรูปแบบ                        3.    งานเปลี่ยนแปลง (Change)                                - ใช้เทคโนโลยีหนุนเสริมให้เกิดนวัตกรรม                                - พัฒนาการของเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) 

องค์การแบบใดควรรื้อปรับระบบ                                   การรื้อปรับระบบ  หรือยกเครื่ององค์การนั้นในประเด็นแรกเราควรมาเริ่มต้นที่การยอมรับว่า ต่อแต่นี้ไปเราจะทำการรื้อปรับระบบการทำงานในหน่วยงานใหม่ คือ ให้ยอมรับการรื้อปรับระบบเสียก่อนแล้วเริ่มต้นทันที และองค์การทุกองค์การสามารถรื้อปรับได้หมด ไม่จำเป็นว่าจะต้ององค์การที่มีปัญหาเพียงอย่างเดียว หากแต่เราสามารถรื้อปรับระบบองค์การได้ตั้งแต่1.      องค์การที่ประสบปัญหาวิกฤต  องค์การเช่นนี้สามารถดำเนินการรื้อปรับระบบได้ง่ายเนื่องจากว่าเป็นองค์การที่หมดสภาพ เหมือนคนไข้กำลังจะตายจำเป็นต้องเยียวยา ซึ่งไม่อาจปฏิเสธอะไรได้ และไม่มีปัญหาการต่อต้านภายในองค์การ 

                        2. องค์การที่ปกติ  หลายคนมองว่าองค์การที่กำลังดำเนินอยู่อย่างปกติก็ไม่เห็นจำเป็นจะต้องทำการรื้อปรับระบบให้เสียเวลา นี่ก็เป็นความเข้าใจผิดเพราะการปรับกระบวนการภายใน ในยามปกตินั้นเป็นสิ่งจำเป็นเหมือกับทหาร เมื่อยามเสร็จสงครามจะต้องฝึกและเตรียมพร้อม การปรับกลยุทธ์ภายในโดยเฉพาะการปรับกระบวนการทำงานเป็นสิ่งที่ไม่เสียหาย แต่การรื้อปรับระบบในสภาวะแบบนี้จะมีแรงต่อต้านภายในองค์การค่อนข้างรุนแรง ผู้บริหารต้องใช้ภาวะผู้นำ                        3. องค์การที่ต้องการปรับรื้อ  องค์การเช่นนี้ไม่ใช่องค์การที่เป็นไข้หรือองค์การปกติแต่เป็นความต้องการของผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติที่เห็นว่า การทำงานแบบเดิมนั้นไม่ส่งผลอะไรที่ทำให้ชนะคู่แข่ง เช่น การประกวด หรือการแข่งขัน กำไร ซึ่งเมื่อบุคคลในองค์การเห็นพร้อมในวิธีการนี้ก็สามารถที่จะดำเนินการได้      

สาเหตุของการรื้อปรับระบบ                        การรื้อปรับระบบเป็นคำที่ผู้บริหารบางกลุ่มจะเกิดความรู้สึกที่รุนแรงและคิดว่าจะเกิดผลกระทบติดตามมามากมาย จึงมีผลทำให้ไม่คิดที่จะเปลี่ยนแปลง หรือปรับปรุง หน่วยงาน โดยวิธีการรื้อปรับระบบ การจะตัดสินใจว่าจะต้องรื้อปรับระบบหรือไม่ อย่างไรนั้น ย่อมขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้บริการหรือผู้เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตามมีเหตุผลหลายประการที่ควรจะนำมาพัฒนาได้แก่                        1. เสียงสะท้อนของผู้รับบริการเป็นอย่างไรเราคงต้องรับฟัง (ลูกค้าหรือผู้บริโภคคือพระราชา)                        2. สภาพปัจจุบันองค์กรแต่ละแห่งมีคู่แข่งขันมาก คู่แข่งก็คงจะมีกลยุทธ์ที่ดีกว่าและใหม่กว่านำออกมาใช้ (คู่แข่งขันเพิ่มขึ้น)                        3. เนื่องจากว่าไม่มีอะไรที่จะดีตลอดไป รสนิยมผู้บริโภค เทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นจำเป็นที่จะต้องทำให้องค์กรต่าง ๆ มีการรื้อปรับระบบให้ดีอยู่เสมอ 

กระบวนการในการรื้อปรับระบบ                        กระบวนการในการรื้อปรับระบบ  เป็นกลยุทธ์วิธีของการออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ โดยการนำจิตวิทยาสังคมผสมกับหลักมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation)  ในสาขา รัฐประศาสนศาสตร์ ด้วยการสร้าง อุตมภาพสูงสุดในระบบทั้งหมด มาใช้ในระบบงานโดยจุดเริ่มต้นจาก                        1. การเริ่มคิด มองที่ความว่างเปล่า (Zero-Base) หรือเริ่มต้นที่จุดใหม่ สลัดความคิดเก่าออกไป 

 

 

                                                                                                                                               

                        2. มองหาความพึงพอใจของลูกค้า (ครู นักเรียน-ผู้ปกครอง-ในฐานะผู้บริหารโรงเรียน) และแสวงหาวิธีสร้างความพึงพอใจให้แก่เขา โดยการคิดหาวิธีทำงานใหม่กับการออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ที่มีประสิทธิภาพ (Customer Satisfaction) จนกระทั่งถึงจุดพอใจสูงสุดของลูกค้า (Total optimization)

                        นอกจากนี้ยังมีแนวคิดในการรื้อปรับระบบ เช่น จุฑา  เทียนไทย ได้นำเสนอแนวคิดว่า การรื้อปรับระบบหรือการยกเครื่องภาคปฏิบัติจะเริ่มต้นตามขั้นตอนดังนี้ (จุฑา  เทียนไทย.2535:31-36)                               1. ประชุมขุนพลหัวกะทิ

2.      ศึกษาข้อมูลอย่างละเอียด

3.      ให้ความรู้กับทุกฝ่าย

4.      พร้อมลุยและปรับเปลี่ยนรุ่ง  แก้วแดง ได้นำเสนอ กระบวนการรื้อปรับระบบของแฮมเมอร์  ปีทรอสโซ     และเสตปเปอร์ สรุปได้ดังนี้ (รุ่ง  แก้วแดง.2538:150-168)                        แฮมเมอร์ ได้เสนอกระบวนการรื้อปรับระบบออกเป็น 4 ขั้นตอนใหญ่ ดังนี้                        1. ขั้นระดมพลัง                                    1.1 สร้างรูปแบบของกระบวนการธุรกิจ                                    1.2 ตั้งผู้รับผิดชอบ เจ้าของคณะทำงานรื้อระบบ                                    1.3 กำหนดยุทธศาสตร์                                    1.4 กำหนดความสำคัญของกระบวนการ                        2. ขั้นการวิเคราะห์                                    2.1 กำหนดขอบเขตและทิศทาง                                    2.2 ศึกษาความต้องการของลูกค้า                                    2.3 ศึกษาขบวนการปัจจุบัน                                    2.4 หาจุดอ่อนของระบบปัจจุบัน                                    2.5 กำหนดเป้าหมายของระบบใหม่                        3. ขั้นตอนออกแบบใหม่                                    3.1 กำหนด Concept ของกระบวนการ                                    3.2 ออกแบบใหม่ทั้งหมด                                    3.3 พัฒนารายละเอียดของระบบใหม่                                    3.4 สร้างแบบเพื่อทดสอบ                                    3.5 ทดสอบและดูผลทดสอบ

                                                                                                                                               

                        4. ขั้นนำไปใช้                                    4.1 ทดลองนำไปใช้โดยนำร่อง                                    4.2 เรียนรู้จากผลของโครงการนำร่อง                                    4.3 ปรับระบบธุรกิจ                                    4.4 พัฒนาระบบสนับสนุนพื้นฐาน                                    4.5 นำระบบใหม่ใช้ทั้งหมด                        สำหรับกระบวนการรื้อระบบของปีทรอสโซ และเสตปเปอร์ มีขั้นตอนดังนี้                        1. ขั้นค้นหาและระดมพล                                    1.1 ตั้งผู้นำในการรื้อระบบ                                    1.2 ตั้งคณะทำงานเพื่อการรื้อระบบ                                    1.3 การประเมินสภาพธุรกิจในปัจจุบัน                                    1.4 การกำหนดขอบเขตของโครงการที่จะรื้อระบบ : ประเมินวิเคราะห์ และออกแบบธุรกิจใหม่                        2. การแสวงหาและรวบรวม  :  ตั้งคณะทำงานศึกษาวิเคราะห์ปัญหา รวมทั้งแนวร่วมในการสำรวจปัญหา โดยเริ่มจาก                                    2.1 การศึกษาปัญหา                                    2.2 การทำความเข้าใจกับปัญหา                                    2.3 การทำความเข้าใจกับระบบข้อมูลสารสนเทศขององค์การ                        3. การออกแบบใหม่และสร้างธุรกิจใหม่ : Rethinking Redesign                                     3.1 การเตรียมการเพื่อการออกแบบใหม่                                    3.2 พัฒนาระบบข้อมูลใหม่                                    3.3 วิเคราะห์กระบวนการที่สร้างใหม่                                    3.4 หลักการสำคัญของระบบสารสนเทศใหม่                                    3.5 การวิเคราะห์ข้อมูลและโครงการรื้อระบบ                                    3.6 หลักการออกแบบใหม่                                    3.7 กระบวนการออกแบบใหม่เป็นขั้นเป็นตอน                        4. การจัดองค์กรใหม่ การฝึกอบรมใหม่ และอุปกรณ์ใหม่  :  Feorganize Retrain Retool 

 

 

                                                                                                                  

วิธีการรื้อปรับระบบ มีขั้นตอนพอสังเขป                        1.      แยกส่วนงานออกให้ชัดเจน หมายความว่า เราจะต้องแยกงานต่าง ๆ ว่างานไหนหน้าที่อย่างไร แล้วเอากลุ่มงานนั้นไปอยู่ในฝ่ายเดียวกัน ให้ชัดเจน                        2. ตั้งทีมวิเคราะห์กระบวนการทำงาน ของแต่ละส่วนงานนั้นให้ถูกต้อง ชัดเจนและ  ตรงประเด็น รวมทั้งหาสาเหตุของปัญหาให้ถูกต้อง หาทางเดินของสายงาน หารูปแบบหรือกระบวนการบริหารที่เหมาะสม โดยเฉพาะการค้นหาสาเหตุและวิเคราะห์จุดวิกฤตของปัญหานั้น ทีมงานจะต้อง  วิเคราะห์ให้ถูกว่าอะไร คือ อาการ อะไรคือ โรค  ให้ออก จะได้แก้ไขปัญหาได้ถูกต้อง                        ในการวิเคราะห์กระบวนการนั้น ถ้าหากมีหลายทีมงานก็ควรจะแยกกันดำเนินการเป็นกลุ่ม ๆ  แบบกลุ่มใครกลุ่มมัน แต่ถ้าหากมีทีมเดียว ก็จะต้องเลือกทำทีละงานทีละประเด็น ๆ ไป อย่าจับปลาหลายมือ และอย่างคิดว่าตัวเอง คือ หนุมาน หรือซุปเปอร์แมน                        3. การประชุมทีมงาน  หัวหน้าทีมงานหรือผู้จัดการจะต้องจัดให้มีการประชุมโดยสม่ำเสมอ และสร้างบรรยากาศการประชุมให้เกิดการโต้เถียงในการที่จะแสวงหาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดในการทำงาน ผู้นำจะต้องกระตุ้น และส่งเสริมให้เกิดสิ่งเหล่านี้อยู่ตอลดเวลา                        การประชุมในบางครั้งจะต้องเปลี่ยนไปเป็นการดูงานจริง การไปวิเคราะห์ระบบจริง เช่น เราจะวิเคราะห์งานธุรการชิ้นหนึ่งในหน่วยงานราชการเราก็อาจจะต้องลองไปเป็นคนเดินหนังสือดูเอง หรือจะวิเคราะห์งานโรงเรียนก็ลองไปดูโรงเรียน เป็นต้น                        4. ออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ เมื่อทีมงานได้ข้อสรุปแล้ว ก็จะมาเริ่มออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ซึ่งเป็นกระบวนการที่ได้รับการเห็นชอบจากคนในทีมงานแล้วการออกแบบ กระบวนการทำงานใหม่นี้บางครั้งจะต้องทดลองปฏิบัติจริงให้เห็นชัดเจนดูก่อนเพื่อที่จะไปอธิบายให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึงสาเหตุ และได้เรียนรู้วิธีการใหม่ ๆ ไปพร้อมกันด้วย                        5. นำเสนอผู้สร้างทีมงานหรือผู้สนับสนุน ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการรื้อปรับระบบ 

การรื้อปรับระบบกับการบริหารดั้งเดิม                        แนวคิดการบริหารเดิมที่ปฏิบัติกันอยู่เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญในการรื้อปรับระบบที่ควรพิจารณา ดังนี้ (พิชัย  เสงี่ยมจิตต์.2542:141)                        1. การบริหารโดยการแบ่งงานกันทำ  :  ทำงานตามความถนัด และชำนาญเฉพาะด้านแนวคิดที่จะรื้อปรับระบบ พนักงานควรมีความชำนาญหลาย ๆ อย่างหรือไม่ 

 

                        2. ช่วงการบังคับบัญชา  :  อดีตการบังคับบัญชาเป็นแบบปิระมิด แนวคิดที่จะรื้อปรับระบบก็คือสายการบังคับบัญชาเป็นแนวราบ                        3. อำนาจและความรับผิดชอบ  :  เดิมเน้นในรูปแบบรวมศูนย์อำนาจ แนวคิดใหม่เน้นการกระจายอำนาจ เน้นย้ำให้พนักงานมีส่วนในการสร้างสรรค์ ตัดสินใจ และเข้าร่วมบริหารงาน                        4. ความเป็นเอกภาพในการบังคับบัญชา  :  เดิมพนักงานมีนายคนเดียว ปัจจุบันมีการกระจายอำนาจผู้บังคับบัญชาอาจมีหลายคน และบริหารแบบช่วยกันคิดช่วยกันทำ                        5. การรวมกลุ่มที่มีทักษะความรู้ความชำนาญด้านเดียวกันไว้เป็นภาคแผนก  : แนวคิดนี้ ปัจจุบันเป็นสิ่งที่ทำอยู่ คือ  ต่างคนต่างทำ แต่แนวการรื้อปรับระบบการจัดเป็นภาคแผนก ไม่ใช่สิ่งสำคัญ เพราะการรื้อปรับระบบ ทุกภาคทุกแผนกคือหนึ่งเดียวที่จะต้องปรับปรุง                        6. การรื้อปรับระบบเดิม  :  แนวคิดในการรื้อปรับระบบก็คือคิดระบบใหม่มาแทนที่  

 

ใครบ้างที่จะทำการรื้อปรับระบบ                        การรื้อปรับระบบจะเกิดขึ้นได้ก็ด้วยบุคคลเหล่านี้1.      ผู้นำ (Leader)  หมายถึง  ผู้นำที่เห็นความสำคัญ และผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งจะต้องเป็นผู้บริหารระดับสูงที่มีความเอาจริงเอาจังและทุ่มเทสรรพกำลังให้กับ ความพยายามการรื้อปรับระบบ                        2. ผู้สร้างทีม (Process Owner) หมายถึง ผู้รับผิดชอบทีมสร้างระบบใหม่ เจ้าของกระบวนการสร้างทีม                        3. ทีมงานรื้อปรับระบบ (Re-engineering Team)  กลุ่มละ 5 10 คน ที่ได้รับมอบหมาย                        4. ผู้สนับสนุน (Re-engineering Czar) หมายถึง เจ้าของหรือผู้อำนวยการจะดูแลสนับสนุนการดำเนินงาน พร้อมกับประสานการดำเนินงานการรื้อปรับระบบทุกโครงการ 

หลักการรื้อปรับระบบ                        การรื้อปรับระบบนั้นเป็นการเปลี่ยนแปลง กระบวนการทำงานใหม่ ไม่ใช่การจัดองค์การใหม่ ไม่ใช่การปรับโครงสร้าง ไม่ใช่การลดขนาดองค์การ เพราะนั่นเป็นการเติมเหล้าเก่าในขวดใหม่ หรือการใส่รองเท้าสลับข้างเท่านั้น และบางคนยังเข้าใจว่า ระบบราชการ เป็นเต่าล้านปีมีกฎระเบียบเป็นตัวฉุดลาก แต่ความเป็นจริงแล้วหาได้เป็นเช่นนั้นไม่ เพราะตัวระบบราชการไม่ใช่ตัวปัญหาจริงแล้วมันอยู่ที่กระบวนการทำงานเท่านั้น กล่าวคือ มันเป็นชุดกิจกรรมการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานใหม่ ซึ่งจุดนี้เองที่เราถือว่ามัน คือหัวใจของการ Re-engineering

ความสำเร็จและความล้มเหลวของการรื้อปรับระบบ                        ปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จและความล้มเหลวของการรื้อปรับระบบที่สำคัญมีดังนี้1.      ความตั้งใจจริงของผู้บริหาร หรือผู้นำองค์กร2.      ต้องแก้ให้ถูกใจ ตรงกับความต้องการของลูกค้า หรือผู้บริโภค3.      พนักงานหรือบุคลากรต้องร่วมใจ4.      กล้ายอมรับว่าองค์กรหรือธุรกิจของตนต้องการการเยียวยา5.      ขวัญกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน6.      ผู้เชี่ยวชาญที่จะช่วยในการวางแผน7.      ลักษณะเฉพาะของสังคมการทำงานของไทย7.1  ข้าแน่ ข้าเก่ง ข้าเกรงใจ ข้าทำงานคนเดียว7.2  นาย คือนาย เปลี่ยนแปลงอย่างไรก็ยังเป็นนาย7.3  อยากเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง7.4  ย้ายงานบ่อยไม่ทำงานกับที่7.5  พื้นฐานของบุคลากรหรือพนักงานแตกต่างและหลายหลาย 

การรื้อปรับระบบของผู้บริหาร                        Reengineering  หรือการรื้อปรับระบบ คงไม่ใช่รื้อเฉพาะองค์การเท่านั้น ตัวผู้บริหารเองก็ควรได้รับการรื้อปรับระบบด้วยเช่นกัน โดยทั่วไปสิ่งที่ถือว่าเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จที่ผู้บริหารควรนำมายกเครื่องหรือรื้อปรับระบบตนเองนั้น พอสรุปได้ดังนี้  (จุฑา  เทียนไทย.2538 : 97 – 108)1.      ทำการบ้านให้มาก2.      มีสายตากว้างไกล3.      อธิบายและถ่ายทอดได้4.      กล้าทำ กล้าได้ กล้าเสีย5.      ความคิดที่แตกแยก6.      อยากให้ดีขึ้นต้องเปลี่ยนแปลง7.      รู้รอบและนำไปใช้นอกจากนี้จำเป็นที่ต้อง  Reengineering  หรือรื้อปรับระบบจรรยาบรรณ หรือความประพฤติของผู้บริหาร (พิชัย  เสงี่ยมจิตต์.2542:146)1.      ผู้บริหารที่ดีต้องมีการส่งเสริมความรู้2.      ผู้บริหารต้องปฏิบัติตัวอย่างเสียสละ

3.      กระจายตำแหน่ง        

4.      ประสานสามัคคี5.      ไม่เอาดีแต่เพียงตัว6.      ไม่เมาเรื่องเงิน7.      ไม่ใหญ่เกินผู้บังคับบัญชา8.      ตั้งเมตตาไว้เป็นนิตย์9.      ใครทำผิดต้องเด็ดขาด10.  ไม่ประมาทมัวเมา11.  ประมาณตัวทุกเวลา 

สรุป 

                        การรื้อปรับระบบเป็นการพิจารณาหลักการพื้นฐานของธุรกิจและการคิดหลักการ      ขึ้นใหม่ชนิดถอนรากถอนโคน ปรับกระบวนการธุรกิจใหม่เพื่อบรรลุถึงผลลัพธ์ คือ เป้าหมายขององค์การ โดยใช้ตัวชี้วัดที่สำคัญได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ บริการและความสำเร็จ ดังนั้น ทางการบริหารการศึกษานั้น การรื้อปรับระบบจึงหมายถึง ความพยายามที่จะปรับการบริหารขึ้นใหม่ชนิดถอนรากถอนโคน เพื่อให้กระบวนการบริหารการศึกษาที่คิดขึ้นใหม่ สามารถดำเนินการให้บรรลุถึงผลลัพธ์หรือเป้าหมายขององค์การ โดยใช้ตัวชี้วัดในการปฏิบัติงาน 4 ด้าน คือ ด้านการลงทุนทางการศึกษา ด้านคุณภาพทางการศึกษา ด้านการให้บริการ และด้านความสำเร็จ                        การรื้อปรับระบบต้องไม่ยึดกับของเดิม ต้องออกแบบใหม่ทั้งหมด การรื้อปรับระบบจะเน้นการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ในกระบวนการของระบบ หรือวิธีการทำงาน จึงทำให้เน้นการชี้วัดการปฏิบัติงาน สายการบังคับบัญชาที่สั้นลง รวมทั้งการให้ความเชื่อถือในตัวบุคลากรที่ปฏิบัติหน้าที่                        การรื้อปรับระบบสิ่งสำคัญที่เป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จก็คือ การรื้อปรับระบบตัวผู้บริหารเองให้มีวิสัยทัศน์และบุคลิกภาพที่เหมาะสมกับยุคโลกาภิวัฒน์ รวมถึงการพิจารณาถึงจุดเด่นของระบบที่จะนำมาใช้ในการพัฒนาคุณภาพของผลผลิต สินค้าบริการ หรือคุณภาพขององค์กรโดยรวม ซึ่งในแวดวงทางการศึกษาก็สามารถนำแนวคิดนี้ไปใช้ได้ เช่น การรื้อปรับระบบผู้บริหารการศึกษา การรื้อปรับระบบให้สถาบันการศึกษาออกนอกระบบราชการ การรื้อปรับระบบหลักสูตรเก่าให้ทันสมัย และการรื้อปรับระบบการบริหารงานบุคคลโดยเน้นการส่งเสริมและพัฒนาบุคลากร ทั้งนี้เพื่อนำไปสู่คุณภาพโดยภาพรวม องค์กรอยู่รอด เติบโต และนำไปสู่ความเป็นเลิศต่อไป 

 

 

 

 

 

บรรณานุกรม 

 

รุ่ง  แก้วแดง. รีเอ็นจิเนียริ่งระบบราชการไทย.กรุงเทพฯ : มติชน,2538จุฑา  เทียนไทย. รีเอ็นจิเนียริ่งกับสังคมไทย.กรุงเทพฯ : เดอะเนชั่น,2538ดนัย  เทียนพฒ. ปฏิบัติการจัดการธุรกิจ รีเอนจิเนียริ่งภาคปฏิบัติ ค.ศ.2000. กรุงเทพฯ:                           สำนักพิมพ์บุ๊คแบงก์,2540พิชัย  เสงี่ยมจิตต์.การบริหารสถาบันเพื่อความเป็นเลิศ.อุบลราชธานี: สถาบันราชภัฎอุบลราชธานี,2542สุริยะ  วิริยะสวัสดิ์.เกร็ดการบริหาร จัดการงาน จัดการคน.กรุงเทพฯ : บุ๊คแบงก์,2540Champy, Jamne.Reengineering Management.
New York : Harper Collins Publishers,1995Naisbitt, John.Global Paradox.
New York ; William Morrow and Compapy , 1996                                                 

 



การรื้อปรับระบบ(Reengineering)
ตุลาคม 15, 2006, 4:51 pm
Filed under: Uncategorized

Reengineering (การรื้อปรับระบบ)ความหมายของ รีเอ็นจิเนียริ่ง  (Reengineering)              โปรเฟสเซอร์ ไมเคิล  แฮมเมอร์ ได้ ให้ความหมายของคำว่า รีเอ็นจิเนียริ่ง ไว้ในหนังสือ   รีเอ็นจิเนียริ่ง  เดอะคอร์เปอเรชั่น ไว้ว่า  การกลับมาคิดและปรับปรุงกระบวนการทำธุรกิจ อย่างฉีกแนว เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นอย่างหน้ามือ  เป็นหลังมือ ในประเด็นสมรรถภาพที่สำคัญคือ ต้นทุน คุณภาพ การบริการและความสำเร็จในการสนอง ความต้องการของลูกค้า  จากคำนิยามนี้    บัณฑูร  ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการธนาคารกสิกรไทย                   ผู้มีประสบการณ์ในการทำ รีเอ็นจิเนียริ่ง และประสบการณ์ความสำเร็จมาแล้ว มีคำจำกัดความที่สำคัญ อยู่         3 คำด้วยกัน คือ            1. กระบวนการทำธุรกิจ หมายถึง  งานต่อเนื่องต่าง ๆ ที่รวมกันแล้วทำให้เกิดประโยชน์ต่อลูกค้าในทางตรงและทางอ้อมกระบวนการมักเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากหลาย ๆ หน่วยงานในโครงสร้างขององค์กร เพื่อรวบรวมข้อมูล วัตถุดิบ แรงงาน และปัจจัยอื่น ๆ เข้าไปเพื่อสร้างผลผลิตที่ได้รับการออกแบบให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า            1.1 ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่  :   โดยเฉพาะเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ปฏิรูปกระบวนการทำงาน            1.2 นำตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานมาใช้  :  โดยนำมาใช้เป็นองค์ประกอบสำคัญในการรื้อปรับระบบ            1.3 สายการบังคับบัญชาสั้นลง :  จัดรูปแบบองค์กรในแนวราบ            1.4 การให้ความเชื่อถือ และให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ  :  เรื่องนี้จำเป็นต้องปฏิรูปอย่างมาก            2. อย่างฉีกแนว การทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  กระบวนการจะถูกจัดใหม่อย่างฉีกแนว  ผู้ทำต้องกล้าพอที่จะลืมของเก่าให้หมด             3. เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ  

องค์การแบบใดควรรื้อปรับระบบ                                  1. องค์การที่ประสบปัญหาวิกฤต  องค์การเช่นนี้สามารถดำเนินการรื้อปรับระบบได้ง่าย และไม่มีปัญหาการต่อต้านภายในองค์การ             2. องค์การที่ปกติ  หลายคนมองว่าองค์การที่กำลังดำเนินอยู่อย่างปกติก็ไม่เห็นจำเป็นจะต้องทำการรื้อปรับระบบให้เสียเวลา นี่ก็เป็นความเข้าใจผิดเพราะการปรับกระบวนการภายในโดยเฉพาะการปรับกระบวนการทำงานเป็นสิ่งที่ไม่เสียหาย แต่การรื้อปรับระบบในสภาวะแบบนี้จะมีแรงต่อต้านภายในองค์การค่อนข้างรุนแรง ผู้บริหารต้องใช้ภาวะผู้นำ            3. องค์การที่ต้องการปรับรื้อ  องค์การเช่นนี้ไม่ใช่องค์การที่เป็นไข้หรือองค์การปกติแต่เป็นความต้องการของผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติที่เห็นว่า การทำงานแบบเดิมนั้นไม่ส่งผลอะไรที่ทำให้ชนะคู่แข่ง  

วิธีการรื้อปรับระบบ มีขั้นตอนพอสังเขป                        1.      แยกส่วนงานออกให้ชัดเจน หมายความว่า เราจะต้องแยกงานต่าง ๆ ว่างานไหน หน้าที่อย่างไร แล้วเอากลุ่มงานนั้นไปอยู่ในฝ่ายเดียวกัน ให้ชัดเจน 2. ตั้งทีมวิเคราะห์กระบวนการทำงาน ของแต่ละส่วนงานนั้นให้ถูกต้อง ชัดเจนและตรงประเด็น รวมทั้งหาสาเหตุของปัญหาให้ถูกต้อง  หารูปแบบหรือกระบวนการบริหารที่เหมาะสม                3. การประชุมทีมงาน  หัวหน้าทีมงานหรือผู้จัดการจะต้องจัดให้มีการประชุมโดยสม่ำเสมอ และสร้างบรรยากาศการประชุมให้เกิดการโต้เถียงในการที่จะแสวงหาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดในการทำงาน              4. ออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ เมื่อทีมงานได้ข้อสรุปแล้ว ก็จะมาเริ่มออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ซึ่งเป็นกระบวนการที่ได้รับการเห็นชอบจากคนในทีมงานแล้วการออกแบบ กระบวนการทำงานใหม่นี้บางครั้งจะต้องทดลองปฏิบัติจริงให้เห็นชัดเจนดูก่อนเพื่อที่จะไปอธิบายให้ผู้ปฏิบัติงานทราบถึงสาเหตุ และได้เรียนรู้วิธีการใหม่ ๆ ไปพร้อมกันด้วย            5. นำเสนอผู้สร้างทีมงานหรือผู้สนับสนุน ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการรื้อปรับระบบ 

สรุปการรื้อปรับระบบเป็นการพิจารณาหลักการพื้นฐานของธุรกิจและการคิดหลักการขึ้นใหม่ชนิด  ถอนรากถอนโคน ปรับกระบวนการธุรกิจใหม่เพื่อบรรลุถึงผลลัพธ์ คือ เป้าหมายขององค์การ โดยใช้ตัวชี้วัดที่สำคัญได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ บริการและความสำเร็จ ดังนั้น ทางการบริหารการศึกษานั้น การรื้อปรับระบบจึงหมายถึง ความพยายามที่จะปรับการบริหารขึ้นใหม่ชนิดถอนรากถอนโคน เพื่อให้กระบวนการบริหารการศึกษาที่คิดขึ้นใหม่ สามารถดำเนินการให้บรรลุถึงผลลัพธ์หรือเป้าหมายขององค์การ โดยใช้ตัวชี้วัดในการปฏิบัติงาน 4 ด้าน คือ ด้านการลงทุนทางการศึกษา ด้านคุณภาพทางการศึกษา ด้านการให้บริการ และด้านความสำเร็จ            การรื้อปรับระบบต้องไม่ยึดกับของเดิม ต้องออกแบบใหม่ทั้งหมด การรื้อปรับระบบจะเน้นการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ในกระบวนการของระบบ หรือวิธีการทำงาน จึงทำให้เน้นการชี้วัดการปฏิบัติงาน สายการบังคับบัญชาที่สั้นลง รวมทั้งการให้ความเชื่อถือในตัวบุคลากรที่ปฏิบัติหน้าที่         การรื้อปรับระบบสิ่งสำคัญที่เป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จก็คือ การรื้อปรับระบบตัวผู้บริหารเองให้มีวิสัยทัศน์และบุคลิกภาพที่เหมาะสมกับยุคโลกาภิวัฒน์ รวมถึงการพิจารณาถึงจุดเด่นของระบบที่จะนำมาใช้ในการพัฒนาคุณภาพของผลผลิต สินค้าบริการ หรือคุณภาพขององค์กรโดยรวม ซึ่งในแวดวงทางการศึกษาก็สามารถนำแนวคิดนี้ไปใช้ได้ เช่น การรื้อปรับระบบผู้บริหารการศึกษา การรื้อปรับระบบให้สถาบันการศึกษาออกนอกระบบราชการ การรื้อปรับระบบหลักสูตรเก่าให้ทันสมัย และการรื้อปรับระบบการบริหารงานบุคคลโดยเน้นการส่งเสริมและพัฒนาบุคลากร ทั้งนี้เพื่อนำไปสู่คุณภาพโดยภาพรวม องค์กรอยู่รอด เติบโต และนำไปสู่ความเป็นเลิศต่อไป

 



ภาวะผู้นำ
ตุลาคม 15, 2006, 4:44 pm
Filed under: Uncategorized

ภาวะผู้นำ 

 

 

 

โดย 

นางสาวสงบ  คงทนไพศาลรหัสประจำตัว  74977054 

 

 

 

 

 

รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาวิชาหลักทฤษฎีและปฏิบัติการบริหารการศึกษาหลักสูตรครุศาสตร์มหาบัณฑิต สาขาบริหารการศึกษาภาคเรียนที่ 1 ปีการศึกษา 2549มหาวิทยาลัยราชภัฎพระนครศรีอยุธยา 

 

 

คำนำ 

                   กระแสโลกาภิวัตน์ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลง อย่างมากมาย และ      รวดเร็ว กลยุทธ์การบริหารสู่ความสำเร็จ จึงเกิดความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ด้านภาวะผู้นำ  เพื่อปฏิบัติภารกิจให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์การ                        รายงานฉบับนี้ ได้จัดทำเพื่อประกอบการศึกษาวิชาหลักทฤษฎี และปฏิบัติการบริหารการศึกษา ในด้านภาวะผู้นำ หวังเป็นอย่างยิ่งว่า รายงานฉบับนี้ คงจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหาร และผู้ที่สนใจ เพื่อนำไปปรับใช้ในองค์กรต่อไปไม่มากก็น้อย 

 

 

 

                                                                                                นางสาวสงบ  คงทนไพศาล 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

สารบัญ                                                                      หน้าคำนำ            ความหมายของผู้นำ                                                                                2            ประเภทของผู้นำ                                                                                     3            ภาระหน้าที่ของผู้นำ                                                                                4            คุณลักษณะของผู้นำที่ดี                                                                          6            คุณลักษณะของผู้นำที่ไม่ดี                                                                       7            สิ่งที่ผู้นำพึงควรปฏิบัติ                                                                             8            ลักษณะของผู้นำที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ                                  8          ความหมายภาวะผู้นำ                                                                              9            บทบาทของของภาวะผู้นำ                                                                        10            การพัฒนาภาวะผู้นำ                                                                               11            ทฤษฎีภาวะผู้นำ                                                                                     11                        - แนวคิดผู้นำเชิงคุณลักษณะ                                                       12                        - แนวคิดผู้นำเชิงพฤติกรรม                                                          13                        - แนวคิดผู้นำเชิงสถานการณ์                                                        14            แนวคิดภาวะผู้นำสมัยใหม่                                                                       15            คุณลักษณะของผู้นำตามหลักพระพุทธศาสนา                                           16            เครื่องมือป้องกันความล้มเหลวสำหรับผู้นำ                                                 17            แนวโน้มการศึกษาภาวะผู้นำในอนาคต                                                      18            บทสรุป                                                                                                  19 

 

 

 

 

 

 

 

 

ภาวะผู้นำ 

                   ในการบริหารหน่วยงานหรือองค์กร ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานของรัฐบาลหรือเอกชน จำเป็นต้องมีบุคคลที่ทำหน้าที่รับผิดชอบในการบริหาร ซึ่งเราเรียกว่าหัวหน้า หรือผู้บังคับบัญชา(Superior)  หลายชั้นลดหลั่นกันไปตามลักษณะงาน ถ้างานมีมากและแตกต่างกัน ก็ต้องมีหัวหน้าหลายคนลดหลั่นกันตามลำดับชั้นทางการบริหาร จากระดับสูงสุดลงสู่ระดับต่ำสุด  หัวหน้าจึงมีความสำคัญในฐานะเป็นผู้ดูแลรับผิดชอบในการบริหารให้ประสบความสำเร็จ                        หัวหน้าบางทีก็เรียกผู้บริหารหรือผู้นำ แต่ละคนจะมีความสำคัญต่อหน่วยงาน เพราะความสำเร็จของการบริหารที่ส่งผลไปสู่ความสำเร็จขององค์การ  จะขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำ  ที่จะใช้ศักยภาพที่มีใช้ทรัพยากรทางการบริหาร อันได้แก่ คน งบประมาณ วัสดุอุปกรณ์ และวิธีการให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร ความสามารถของผู้นำในการใช้ทรัพยากรบุคคลมาร่วมทำงานด้วยกันจนสำเร็จ จะเกิดจากภาวะผู้นำ  ภาวะผู้นำของผู้นำจึงถือว่าเป็นส่วนสำคัญยิ่งในการบริหารงานให้ประสบผลสำเร็จ การพัฒนาองค์การให้ก้าวหน้า ควรเริ่มต้นที่การสร้างภาวะผู้นำให้เกิดกับผู้นำ                        การบริหารการศึกษาก็เช่นเดียวกันกับการบริหารกิจการอื่น ๆ ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องสร้างความร่วมมือร่วมใจกันในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน คือให้ผู้เรียน เป็นคนดี คนเก่ง และมีความสุข                        ผู้บริหารในฐานะเป็นผู้นำในสถานศึกษา จะต้องสร้างความร่วมมือในการทำงานให้เกิดขึ้นให้ได้นั้น หมายถึง ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำ (Leader)  ผู้นำจะต้องมีความเป็นผู้นำ หรือภาวะผู้นำ (Leadership) จะต้องสร้างขึ้นให้ได้                     

คำว่า ผู้นำ (Leader) พบว่ามีใช้ในภาษาอังกฤษ ค.ศ. 1300 แต่คำว่า ภาวะผู้นำ (Leadership)  เพิ่งปรากฏประมาณ ค.ศ. 1800 (รศ.เทื้อน  ทองแก้ว และ รศ.เฉลา  ประเสริฐสังข์ 2542 : 2 อ้างอิงมาจาก ศักดิ์ไทย  สุรกิจบวร 2532 : 18)                        ทั้งคำว่าผู้นำ และภาวะผู้นำ มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกันจนบางครั้งนักการศึกษานำมาใช้เป็นคำเดียวกัน แต่เมื่อพิจารณาลักษณะของคำทั้งสองคำแล้ว จะมีความแตกต่างกัน กล่าวคือ  ผู้นำ จะเป็นตำแหน่งของโครงสร้างภายในกลุ่ม หรือการดำรงตำแหน่งของบุคคล  ส่วนภาวะผู้นำ จะหมายถึง กระบวนการ  (รศ.เทื้อน  ทองแก้ว และ รศ.เฉลา  ประเสริฐสังข์ 2542 : 2 อ้างอิงมาจาก Nath Bhanthumnavin 1985 : 27) 

 

 

2 ความหมายของผู้นำ                        ผู้นำ (Leader)  คือ บุคคลซึ่งได้รับการแต่งตั้งหรือได้รับการยินยอมจากสมาชิกในกลุ่มให้เป็นหัวหน้า หรือมีตำแหน่ง และหน้าที่เป็นผู้ตัดสินใจในกลุ่ม (ประสาน หอมพูล และทิพวรรณ  หอมพูล 2537: 82 อ้างอิงมาจาก สุทัศนา  มุขประภาต.2545 : 5)                        Neagley, Evans และ
Lynn  (อ้างอิงมาจาก กวี  วงศ์พุฒ. 2539 : 13 15 ) ได้ให้ความหมายของผู้นำ (Leader)  ไว้  6 ประการ คือ                        ผู้นำ คือ ศูนย์กลางของกลุ่ม (Central Figure) ซึ่ง หมายถึง ผู้นำจะต้องเป็นศูนย์กลางของกลุ่ม เป็นผู้ที่มีบุคลิกภาพที่เหมาะสมกว่าบุคคลอื่น ๆ ในกลุ่ม                        ผู้นำ คือ ผู้กำหนดเป้าหมายของกลุ่ม (Group Goal Determines )  ซึ่งหมายถึง ผู้นำจะเป็นผู้ตัดสินในการกำหนดเป้าหมาย หรือจุดมุ่งหมายในการดำเนินงานของกลุ่ม                        ผู้นำ คือ ผู้ที่กลุ่มเลือก หรือผู้ที่เป็นที่นิยมของกลุ่ม  (Sociometric Choice)  ซึ่งหมายถึง บุคคลที่ได้รับการคัดเลือกจากสมาชิกภายในกลุ่ม เพราะเป็นที่นิยมชมชอบของกลุ่ม เนื่องจากเห็นว่ามีความรู้ ความสามารถ และคุณสมบัติพิเศษที่จะนำกลุ่มได้                        ผู้นำ คือ ผู้ที่มีพฤติกรรมผู้นำ (Leadership Behavior) ซึ่งหมายถึง บุคคลที่แสดงหรือประพฤติปฏิบัติเป็นผู้นำในเรื่องต่าง ๆ เสมอ โดยจะอาสาสมัครนำเองก็ได้ หรือแสดงตนเป็นผู้นำในขณะที่กำลังร่วมกิจกรรมภายในกลุ่มก็ได้                        ผู้นำ  คือ ผู้ปฏิบัติตามบทบาท (Role – Image)  ซึ่งหมายถึง บุคคลที่แสดงพฤติกรรมให้เป็นไปตามบทบาท ซึ่งสมาชิกภายในกลุ่มเห็นพ้องกันว่าน่าจะแสดงบทบาทเช่นนั้น                        ผู้นำ คือ ผู้ก่อให้เกิดความผสมกลมกลืนให้สอดคล้องกับเป้าหมายของกลุ่มที่ตั้งไว้ เป็นผู้ตั้งใจ และพยายามทำความเข้าใจความคิดเห็นของสมาชิกภายในกลุ่ม และจะต้องคำนึงถึงความสามัคคี เป็นสำคัญ                                  วิภาดา คุปตานนท์ (2544: 237) กล่าวว่า ผู้นำ (Leader) หมายถึง บุคคลที่มีความสามารถในการที่จะทำให้องค์การดำเนินไปอย่างก้าวหน้าและบรรลุเป้าหมาย โดยการใช้อิทธิพลเหนือทัศคติและการกระทำของผู้อื่นสรุปความหมายของผู้นำ                        ผู้นำ คือ  บุคคลที่ได้รับแต่งตั้งขึ้นมา หรือได้รับการคัดเลือกให้เป็นหัวหน้า เป็นศูนย์กลาง เป็นผู้กำหนดเป้าหมาย  ประพฤติปฏิบัติตนให้เหมาะสมกับบทบาท และขณะเดียวกันก็สามารถทำให้สมาชิกภายในกลุ่มปฏิบัติงานร่วมกัน   โดยใช้อิทธิพลในความสัมพันธ์ ความสมัคร3สมานสามัคคีกัน  ปฏิบัติการ และอำนวยการให้งานเจริญก้าวหน้า และ บรรลุผลสำเร็จเป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้                                    ประเภทของผู้นำ                   รองศาสตราจารย์เทื้อน  ทองแก้ว และรองศาสตราจารย์เฉลา  ประเสริฐสังข์                  (2542 : 59)   แบ่งผู้นำออกเป็น 3 ประเภท คือ1.      ผู้นำโดยชาติตระกูล ได้แก่ พระมหากษัตริย์ หัวหน้าเผ่า เป็นต้น2.      ผู้นำโดยการแต่งตั้ง ได้แก่ ผู้นำที่เกิดจากกระบวนการได้มาตามระเบียบหรือกฎหมาย เช่น ผู้ว่าราชการจังหวัด ผู้อำนวยการโรงเรียน ฯลฯ                        3. ผู้นำโดยการเลือกตั้ง ได้แก่ ผู้นำที่ได้รับการยอมรับจากหมู่คณะ โดยผ่านกระบวนการเลือกตั้ง เช่น ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร เป็นต้น                        ผู้นำทั้ง 3 ประเภทข้างต้น จะต้องทำหน้าที่เป็นผู้บริหาร แยกกันไปตามลักษณะของ องค์การ หรืองาน เช่น องค์การทางการศึกษา ผู้อำนวยการโรงเรียนก็จะต้องทำหน้าที่ในการบริหารสถาบันการศึกษาให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์ของการจัดการศึกษาในส่วนงานที่รับผิดชอบผู้บริหารในโรงเรียนนี้ จึงถือว่าเป็นผู้นำทางการศึกษา แต่ผู้นำทางการศึกษา อาจมิใช่เป็นผู้บริหารโรงเรียนเสมอไป อาจเป็นนักวิชาการ ผู้เชี่ยวชาญ ทางการศึกษาก็ได้                        จากการวิเคราะห์ผู้นำที่กล่าวมาข้างต้น แบ่งประเภทแล้วจะมี 3 ลักษณะ คือ                        1. พิจารณาจากการที่ผู้นำได้มาซึ่งอำนาจ ผู้นำได้อำนาจปกครอง บังคับบัญชา หรือได้รับการยินยอมให้เป็นผู้รับผิดชอบบริหารงาน  อำนาจของผู้นำ แบ่งออกได้ดังนี้                             1.1  ผู้นำแบบใช้พระเดช (Legal Leaders)  หรือผู้นำตามกฎหมาย ผู้นำจะได้อำนาจมาจากกฎหมาย กฎหมายจะกำหนดอำนาจหน้าที่เอาไว้ ผู้นำจึงใช้อำนาจได้ตามกฎหมาย หัวหน้าส่วนราชการจึงได้อำนาจในลักษณะเช่นนี้                              1.2 ผู้นำที่ใช้พระคุณ (Charismatic Leaders)  หมายถึง ผู้นำที่สามารถปกครองบุคคลโดยไม่มีอำนาจทางกฎหมาย แต่ได้รับกายอมรับ ยกย่องให้เป็นผู้นำ มีผู้เชื่อฟัง และยินดีปฏิบัติตาม เป็นศรัทธาที่เกิดขึ้นจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่ได้บังคับ                              1.3 ผู้นำตามประเพณีหรือตามสัญลักษณ์ (Tradition &  Symbolic Leaders) หมายถึง ผู้นำที่ได้รับการยกย่องนับถือ และถือว่าเป็นสัญลักษณ์ ซึ่งจะมีลักษณะตกทอด เช่น พระมหากษัตริย์  พระราชินี หรือหัวหน้าเผ่าบางเผ่า เป็นต้น จะได้รับการยกย่องนับถือด้วยแรงศรัทธาอย่างมากมาย ถือเป็นแหล่งรวมน้ำใจของบุคลากรในองค์การหรือสังคมนั้น ๆ 

 

4                        2. การพิจารณาลักษณะของผู้นำจากการใช้อำนาจ  (รองศาสตราจารย์เทื้อน                     ทองแก้ว และรองศาสตราจารย์เฉลา  ประเสริฐสังข์ 2542  :  61  อ้างอิงมาจาก เสริมศักดิ์ วิศาลากรณ์ 2525 : 59 60 ) แบ่งผู้นำออกเป็น 3 ประเภท ดังนี้                              2.1 ผู้นำแบบอัตตาธิปไตย (Autocratic Leader)  เป็นผู้นำที่ใช้อำนาจหน้าที่ของตนเอง การตัดสินใจ การแก้ปัญหาต่าง ๆ ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมน้อย การปฏิบัติงานมีคำสั่งมาโดยเด็ดขาด ไม่ฟังความคิดเห็นของคนอื่น                             2.2 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader)  เป็นผู้นำที่ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในการตัดสินใจ การแก้ปัญหาต่าง ๆ  จะปรึกษาหารือร่วมกัน เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความคิดเห็นร่วมกัน จะมีสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน                            2.3 ผู้นำแบบตามสบาย (Lessez – Faire Leader)  เป็นผู้นำที่มอบอำนาจหน้าที่ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเต็มที่  ผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำอย่างไรก็ได้ตามสบายจะแยกตัวออกไปอยู่ ห่าง ๆ                                 Likert (1961, อ้างอิงมาจาก สมยศ  นาวีการ. 2540 : 175 -176) แบ่งผู้นำออกเป็น  4 ประเภท คือ1.      ผู้นำแบบเผด็จการเต็มที่ (Exploitative Autocratic Leader)  เป็นผู้นำที่ตัดสินใจคนเดียว มาตรฐานและวิธีการปฏิบัติได้กำหนดไว้อย่างตายตัวโดยผู้นำ2.      ผู้นำแบบเผด็จการอย่างเมตตา (Beneolent Autocratic Leader)  เป็นผู้นำที่ยังสั่งการแต่เพียงผู้เดียวอยู่ แต่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาจะมีอิสระอยู่บ้าง                        3. ผู้นำแบบปรึกษาหารือ (Consultative Leader)  เป็นผู้นำที่ปรึกษาหารืออภิปรายร่วมกันกับผู้ใต้บังคับบัญชา แล้วจึงกำหนดเป้าหมายและตัดสินใจสั่งการในการปฏิบัติงานโดยผู้นำ                        4. ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participaive Leader)  เป็นผู้นำที่ตัดสินใจสั่งการต่าง ๆ การแก้ปัญหาต่าง ๆ กระทำร่วมกันกับกลุ่ม 

ภาระหน้าที่ของผู้นำ                        ภาระหน้าที่ของผู้นำ หมายถึง สิ่งที่ผู้นำจะต้องกระทำปฏิบัติตามที่ได้รับมอบหมายจากบุคคล กลุ่มบุคคล หรือสมาชิก ให้ดำเนินการในช่วงเวลานั้น ๆ โดยอาจจะมีกฎหมาย กฎเกณฑ์ ระเบียบแบบแผน และข้อบังคับต่าง ๆ เป็นสิ่งกำหนดให้ปฏิบัติตาม ถ้าไม่ปฏิบัติตามอาจจะส่งผลต่อตัวเอง บุคคลอื่น หรือองค์การก็อาจจะเป็นได้ 

 

5                        สมยศ  นาวีการ (2539 : 145 146 ) ได้กล่าวถึงภาระหน้าที่ของผู้นำไว้ดังนี้1.      การชี้ขาด เมื่อมีปัญหาหรือความขัดแย้งเกิดขึ้น จะต้องเป็นผู้ชี้ขาด2.      การเสนอแนะ หาโอกาสเสนอแนะผู้ใต้บังคับบัญชา โดยหลีกเลี่ยงการใช้คำสั่ง เพื่อรักษาการมีส่วนร่วมเอาไว้                        3. การให้เป้าหมาย เป้าหมายขององค์การไม่ได้เป็นไปอย่างอัตโนมัติ แต่จะถูกกำหนดโดยที่ผู้นำกับเพื่อนสมาชิกทุกนในองค์การนั้น                        4. การกระตุ้น ผู้นำจะต้องเป็นผู้กระตุ้นให้บุคลากรทุกคนในองค์การปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ และขณะเดียวกันก็สร้างขวัญและกำลังใจในกรปฏิบัติงานด้วย                        5. การให้ความมั่นคงด้านการรักษาเจตคติในทางที่ดี และมองโลกในแง่ดีไว้เมื่อเผชิญกับปัญหา                        6. การเป็นตัวแทน ผู้นำจะเป็นสัญลักษณ์ของกลุ่มในองค์การ การประพฤติปฏิบัติตัวจะต้องระมัดระวัง เพราะจะมีผลกระทบไปถึงกลุ่มบุคคลในองค์การนั้น                        7. การดลใจ ผู้นำจะต้องให้ทุกคนภายในองค์การเห็นคุณค่าและความสำคัญของงาน และให้บริสุทธิ์ใจ                        ศิริพร  พงศ์ศรีโรจน์ (2540 : 215 – 217) ได้อธิบายถึงภาระหน้าที่ของผู้นำไว้ดังนี้1.      หน้าที่ความรับผิดชอบต่อองค์การ ถือว่า เป็นหน้าที่ต้องกระทำในฐานเป็นผู้นำกลุ่ม ได้แก่1.1  กำหนดเป้าหมาย1.2  วางแผน1.3  ติดตามงานอยู่เสมอ พบข้อบกพร่องต้องรีบแก้ไข1.4  เสริมสร้างให้ปริมาณและคุณภาพของงานได้รับผลสูงสุด1.5  ให้ความเสมอภาคกับผู้มาติดต่อ1.6  วางตนเหมาะสม มีกิริยามารยาทเรียบร้อย2.      หน้าที่ต่อผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชา ในฐานะหัวหน้างาน ผู้นำย่อมมีหน้าที่ความรับผิดชอบในงาน 3 ด้าน คือ2.1  งานบริหาร2.2   งานปกครอง2.3   งานฝึกอบรม3.      หน้าที่ต่อหน่วยงานอื่น โดยการติดต่อประสานงานกับหน่วยงานอื่น ๆ เพื่อให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น64.      หน้าที่ต่อตัวเอง มีดังนี้4.1  สอนตัวเองให้เป็นผู้นำทีดี4.2  รับผิดชอบงานในหน้าที่ให้ดีที่สุด4.3  ปฏิบัติตนให้เข้ากับสังคมได้ดี4.4  ศึกษาหาความรู้ ปรับปรุงตนเองให้ทันสมัยอยู่เสมอ4.5  ขยันในการทำงาน อุทิศเวลาให้งานให้หน้าที่4.6  กล้ายอมรับผิด4.7  ตรงต่อเวลาคุณลักษณะของผู้นำที่ดี                        ถ้าจะกล่าวว่าการทำงานจะต้องประกอบไปด้วยบุคคล 2 ระดับ คือ ผู้นำ หรือหัวหน้างาน หรือผู้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบงานนั้น และอีกระดับหนึ่งก็คือ ผู้ตามหรือลูกน้อง หรือผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้ง 2 ระดับนี้จะปฏิบัติงานร่วมกันจะร่วมทำงานกันให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดเอาไว้                        ผู้นำจะร่วมกับผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาในการวางแผนหาคนมาทำงาน แบ่งงาน มอบหมาย ตัดสินใจสั่งการ ควบคุมดูแล กำกับงาน ตรวจสอบแก้ไข ตลอดจนอบรมสั่งสอน ชมเชยให้รางวัล ลงโทษ ผู้นำจะรับแต่ชอบอย่างเดียวไม่ได้ จะต้องรับผิดด้วย (ถ้ามี) จะคอยแต่ชี้นิ้วอย่างเดียวไม่ได้ บางครั้งจะต้องลงมือปฏิบัติด้วยตัวเองบ้าง จึงจะเรียกว่ามือถึง ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาจึงจะเชื่อถือ            ผู้นำที่ดีมีลักษณะดังต่อไปนี้1.      เป็นกันเอง เป็นคนใจกว้าง ไม่ถือตัว กล้าได้กล้าเสีย2.      มีความยุติธรรม เป็นคนตรงไปตรงมา เสมอต้นเสมอปลาย มีความเป็นอยู่อย่างง่าย ๆ แต่มีระเบียบวินัย3.       ชี้แนะนำชี้แจง สอนผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานให้ดีอยู่เสมอ จ้ำจี้จ้ำไช แต่ไม่จุกจิกจู้จี้  ติเพื่อก่อ สรุปแล้วก็คือ เป็นผู้สอนเก่ง ถ่ายทอดวิธีทำงานเก่งนั่งเอง4.      ไม่แล้งน้ำใจ เป็นคนเห็นอกเห็นใจผู้ใต้บังคับบัญชา ดูแลทุกข์สุขของผู้ใต้บังคับบัญชา5.      เห็นคุณค่าของคน เป็นคนมอบโลกในแง่ดี ในแง่สวยสดงดงาม ควบคุมอารมณ์ของตัวเองได้ดี6.      มีเหตุผลจูงใจ พูดเก่ง มีวาทศิลป์ดี ไม่ถืออำนาจบาดใหญ่ ไม่สั่งการใด ๆ โดยพลการ มักจะประชุมปรึกษาหารือผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ7.      ไม่พยาบาทโกรธง่าย เป็นคนมองโลกในแง่ดี รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา เข้าใจคนอื่นยิ้มแย้มแจ่มใสอยู่เสมอ78.      ไม่โทษผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นมีความรับผิดชอบสูง เวลามีปัญหาเกิดขึ้นจะมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา ไม่เป็นคนสร้างปัญญา ปกป้องผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่เอาตัวรอดแต่เพียงผู้เดียว9.      มีความสามารถในการทำงานเป็นทีมสูง มีศิลปะในการจูงใจให้คนทำงานสูง มีระเบียบวินัยที่กล่าวมาทั้ง 9 ประการนี้ ผู้ที่ต้องการเป็นผู้นำที่ดีหรือหัวหน้าที่ดี ผู้บังคับบัญชาที่ดีหรือแม้แต่ผู้บริหารที่ดีจะต้องประพฤติปฏิบัติ 

ผู้นำที่ไม่ดี                        ผู้นำหรือผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างานที่ไม่ดีนั้น ผู้ใต้บังคับบัญชามักไม่กล้าบอกตรง ๆ ซึ่ง ๆ หน้า แต่จะนินทาลับหลัง ซึ่งทำให้ผู้นำ หรือผู้บังคับบัญชาหลายคนเสียผู้เสียคนไป เพราะเวลาอยู่ต่อหน้าจะยกย่องชมเชย ประจบสอพลอ ถ้าผู้นำคนใดหลงคารม ป้อยอและสอพลอแล้วจะเสียคนเอาง่าย ๆผู้นำที่ไม่ดี มีลักษะดังนี้                        1. เป็นคนศักดินา หมายถึง เป็นคนเจ้าระเบียบ เจ้ายศ เจ้าอย่าง มีพิธีรีตองมากจนน่าเบื่อ น่ารำคาญ จะไปไหนมาไนมีลูกน้องห้อมล้อม ล้อมหน้าล้อมหลัง เป็นการเสริมสร้างบารมีของตนเอง                        2. เป็นไดในเสาเต่าล้านปี หมายถึง เป็นผู้มีความคิดล้าสมัย ดูแล้วน่าเวทนา สงสารมากกว่าน่าหนักใจ                        3. เป็นคนไม่มีเหตุผล คือ ถือความคิดของตัวเองเป็นใหญ่ว่าถูกต้องเมาะสม ไม่ฟังความคิดเห็นของคนอื่น เข้าทำนองว่า นโยบายย่อมอยู่เหนือเหตุผล                        4. เป็นคนจู้จี้จุกจิก คือ เป็นคนชอบบ่น ชอบด่า ทั้งต่อหน้าและลับหลังอย่างไร้เหตุผล อะไรผิดอะไรถูก ขอให้ได้บ่นไว้ก่อนเป็นดี                        5. เป็นคนไม่แน่นอน คือ โลเล เปลี่ยนใจง่าย วันนี้เอาอย่างหนึ่ง พรุ่งนี้เป็นอีกอย่างหนึ่ง เป็นไม้หลักปักเลน                        6. เป็นคนมองโลกในแง่ร้าย คือ ไม่ไว้ใจใครทั้งนั้น ไม่เชื่อฝีมือใคร หวงงานหวงอำนาจ ทำงานคนเดียว เข้าทำนองว่าข้ามาคนเดียว                        7. เป็นคนผูกใจพยาบาท คือ ไม่ยอมแพ้ใคร ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาโต้แย้งหรือทำอะไรให้ไม่พอใจ จะหาทางแกล้ง ไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อม                        8. เป็นคนเอาแต่สิ่งของดี ๆ คือ ชอบของกำนัล ขอบรับสินบาดคาดสินบน ใครให้เข้าให้ของจะบริการและดูแลเอาใจใส่ช่วยเหลือเป็นพิเศษ 

8                        9. ไม่มีใคร่เก่งเกิน คือเป็นผู้นำหรือผู้บังคับบัญชาที่หลงตัวเอง คือว่าตัวเองเก่งกว่าคนอื่น วิเศษกว่าคนอื่น                        ถ้าผู้นำคนใดมีลักษณะทั้ง 9 ประการที่กล่าวมานี้ อนาคตของท่านจะมืดมน ลูกต้องของท่านที่ล้อมหน้าล้อมหลัง ในขณะนี้เชื่อถือไม่ได้แม้แต่คนเดียว 

สิ่งที่ผู้นำพึงควรปฏิบัติ
S          Shouldres own responsibilition  ไม่ปัดสวะ รับผิดชอบงานในหน้าที่ทั้งของตนเอง และลูกน้องU          Understands his men ให้ความสนใจและมีความเข้าใจลูกน้องP          Progresses   เรียนรู้อยู่เสมอ รู้จักปรับปรุงตนเอง แก้ไขข้อบกพร่องไม่ทำตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว  เติมอะไรไม่ได้อีกเลย                        E          Enforces all regulations    เป็นตัวอย่างที่ดี                        R          Respects his men    ยอมรับและเห็นความสำคัญของลูกน้องว่าเป็นทรัพยากรมีคุณค่า                        V          Visualizes problems     รู้จักป้องกันปัญหา ไม่มองข้ามทั้งเรื่องงาน                   ไม่ปล่อยให้เรื่องเล็กเป็นเรื่องใหญ่                        I           Inspires confidence     เสริมสร้างขวัญลูกน้องให้ดี ให้ลูกน้องเชื่อมั่นยอมรับความศรัทธา                        S          Sells ideas       สร้างความร่วมมือ สามารถจูงใจลูกน้องได้ ขายความคิด                        I           Instructs clearly    สอนงานเป็น สั่งงานชัดเจน                        O         Originates        มีความคิดริเริ่ม กระตุ้นและเสริมสร้างบรรยากาศให้ลูกน้องได้มีโอกาสริเริ่มสร้างสรรค์ด้วย                        N          Notice performance     ให้การยกย่องชมเชย หัวหน้าไม่ควรหวงคำชมเชยลูกน้อง ควรส่งเสริมและให้กำลังใจกันอยู่เสมอ  

ลักษณะของผู้นำที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จ มีดังนี้                        ดร.พรนพ  พุกกะพันธุ์ (2544 : 18)                           1. จะต้องมีความฉลาด (Intelligence)  ผู้นำจะต้องมีระดับความรู้และสติปัญญาโดยเฉลี่ยสูงกว่าบุคคลที่ให้เขาเป็นผู้นำ ถึงแม้จะไม่แตกต่างกันมาก เพราะผู้นำจะต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาต่าง ๆ  อย่างกว้างขวาง 

9                        2. จะต้องวุฒิภาวะทางสังคมและใจกว้าง (Social maturity & achievement breadth)  คือจะต้องมีความสนใจสิ่งต่าง ๆ รอบ ๆ ตัว อย่างกว้างขวาง มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ จะต้องยอมรับสภาพต่าง ๆ ไม่ว่าแก้หรือชนะ ไม่ว่าผิดหวังหรือสำเร็จ                        3. จะต้องมีแรงจูงใจภายใน (Inner motivation & achievement drive)  ผู้นำจะต้องมีแรงจูงใจภายในสูง และจะต้องมีแรงขับที่จะทำอะไรให้ดีเด่น ให้สำเร็จอยู่เรื่อย ๆ  เมื่อทำสิ่งหนึ่งสำเร็จก็ต้องการที่จะทำสิ่งอื่นต่อไป                        4. จะต้องมีเจตคติเกี่ยวกับมนุษยสัมพันธ์ (Human relations attitudes)  ผู้นำที่ประสบผลสำเร็จนั้น เขายอมรับอยู่เสมอว่า งานที่สำเร็จนั้นมีคนอื่นช่วยทำ ไม่ใช่เขาทำเอง 

 

 ภาวะผู้นำ                        ภาวะผู้นำ (Leadership) นักวิชาการใช้คำแตกต่างกันออกไป เช่น การเป็นผู้นำ ความเป็นผู้นำ ประมุขศิลป์ ซึ่งมาจากภาษาอังกฤษว่า Leadership                        ภาวะผู้นำ หมายถึง  กระบวนการที่ผู้นำใช้อิทธิพลหรืออำนาจที่ตนมีอยู่ในการซักนำหรือโน้มน้าวให้ผู้ใต้บังคับบัญชาภายในองค์การหรือในกลุ่มคนในสถานต่าง ๆ  เพื่อให้สมาชิกของกลุ่มได้ปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างมีประสิทธิภาพที่สุดให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ (ประสาน  หอมพูลและทิพวรรณ  หอมพูล.2540 ; 83)                        ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการของการสั่งการและใช้อิทธิพลต่อกิจกรรมต่าง ๆ  ของกลุ่มสมาชิกภายในองค์การ (สมยศ นาวีการ. 2538 : 400)                        ภาวะผู้นำ หมายถึง ความสามารของบุคคลในการหลอมความแตกต่างทางด้านความคิด ความสนใจ ความต้องการ หรือพฤติกรรมของบุคคล หรือกลุ่มบุคคลในองค์การให้หันไปในทิศทางเดียวกันอย่างมีศิลปะ ไม่มีความขัดแย้งในองค์การอีกต่อไปในขณะใดขณะหนึ่ง หรือในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่กำหนดไว้                        ภาวะผู้นำ หมายถึง พฤติกรรมส่วนตัวของบุคคลคนหนึ่งที่จะชักนำกิจกรรมของกลุ่มให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน (Yuki. 1998 :2)                        ภาวะผู้นำ หมายถึง เป็นความสามารถที่จะสร้างความเชื่อมั่นและให้การสนับสนุนบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ (DuBrin. 1998 : 2)                    Nelson และQuick (1997: 346) ให้ความหมายของภาวะผู้นำ (Leadership)ว่า หมายถึง กระบวนการในการแนะแนวและนำทางพฤติกรรมของคนในสภาพของการทำงาน Gibson, Ivancevich และDonnelly (1997: 272) มองภาวะผู้นำ (Leadership)ในเชิงปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน10ของสมาชิกในกลุ่ม โดยมีผู้นำเป็นตัวแทนในการเปลี่ยนแปลง เป็นบุคคลที่มีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นๆในกลุ่ม ภาวะผู้นำจึงเกี่ยวข้องกับการใช้อิทธิพลและปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของสมาชิกคนอื่นในกลุ่ม ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงนั้นต้องมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่มด้วยผู้นำอาจจะเป็นบุคคลที่มีตำแหน่งอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ได้ ซึ่งเรามักจะรับรู้เกี่ยวกับผู้นำที่ไม่เป็นทางการอยู่เสมอ เนื่องจากบุคคลนั้นมีลักษณะเด่นเป็นที่ยอมรับของสมาชิกในกลุ่ม ทำให้สมาชิกแสดงพฤติกรรมที่มีน้ำหนักและเป็นเอกภาพ โดยเขาจะใช้ภาวะผู้นำในการปฏิบัติการและอำนวยการโดยใช้กระบวนการติดต่อสัมพันธ์กัน เพื่อมุ่งบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม (ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ, 2535 อ้างถึงใน มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 47)บทบาทของภาวะผู้นำภาวะผู้นำมีบทบาทที่แบ่งอย่างกว้างๆ ออกเป็น 4 ประการ (พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์, 2547: 68) ได้แก่                   1.การกำหนดแนวทางหลัก (Pathfinding) ผู้นำควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายและแนวความคิดที่ชัดเจน บทบาทดังกล่าวจะช่วยให้ผู้นำสร้างแผนงานแม่แบบ (blueprint of action) ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักการก่อนจะลงมือปฏิบัติตามแผน นอกจากนั้น ไม่เพียงแต่ต้องรู้ถึงวิธีการกำหนดทิศทางและเป้าหมายเท่านั้น แต่ผู้นำต้องได้รับการสนับสนุนและความมุ่งมั่นจากพนักงานในการบรรลุถึงเป้าหมายด้วย ผู้นำต้องมีความสามารถนำให้ผู้อื่นมีส่วนร่วมในการสร้างพันธกิจ (Mission) วิสัยทัศน์ (Vision) และสื่อสารอย่างชัดเจนถึงความแตกต่างและผลประโยชน์ที่พนักงานจะได้รับจากความสำเร็จในอนาคต อีกทั้งยังสามารถทำให้พนักงานมีแรงจูงใจและรู้สึกตื่นเต้นกับทิศทางใหม่นี้ด้วย                      2.การสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิผล (Aligning) การสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิผลหรือการทำให้องค์การดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน คือการลงมือสร้างแผนหลักที่กำหนดขึ้นในขั้นตอนที่หนึ่ง ทุกระดับชั้นขององค์การควรมีการดำเนินการไปในทิศทางเดียวกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เดียวกัน ในฐานะผู้นำต้องเปลี่ยนแปลงระบบการทำงาน ขั้นตอนการทำงาน และโครงสร้างองค์การให้สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายขององค์การที่ได้วางไว้แล้ว                        3.การมอบอำนาจ (Empowering) หากผู้นำมีการมอบอำนาจให้แก่พนักงานอย่างจริงจังจะทำให้บรรยากาศในการทำงานมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การสื่อสารระหว่างบุคคลและ11

ระหว่างกลุ่มเกิดประสิทธิผลและเกิดผลลัพธ์ใหม่ๆที่สร้างสรรค์ ซึ่งมาจากการที่สมาชิกของกลุ่มหรือพนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นและศักยภาพของตนได้อย่างอิสระ โดยผู้นำต้องสร้างสภาวะที่จะกระตุ้นการสร้างเสริมและปลดปล่อยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว ความสามารถ และศักยภาพที่มีอยู่ในบุคคลทุกคน วิธีการนี้จะช่วยให้บุคคลสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ดียิ่งขึ้นในองค์การ 4.การสร้างตัวแบบ (Modeling) หัวใจของการเป็นผู้นำคือต้องสร้างความน่าเชื่อถือ เพราะไม่เพียงแต่รู้ว่าจะต้องปฏิบัติหน้าที่อย่างไรเท่านั้น แต่ผู้นำยังต้องมีคุณสมบัติของผู้นำที่ดีด้วย กล่าวคือ ต้องเข้าใจถึงความสำคัญของดุลยภาพระหว่างคุณลักษณะ (Characteristics) กับความรู้ความสามารถ (Competence) เพราะไม่ว่าบุคคลจะมีความสามรถเพียงใดก็ไม่สามารถจะเป็นผู้นำที่แท้จริงได้ หากปราศจากซึ่งคุณลักษณะที่เหมาะสม                                                                         

การพัฒนาภาวะผู้นำ                     การเป็นผู้นำที่ดีนั้น จะต้องพัฒนา ตัวเองอยู่เสมอให้นำหน้าบุคคลอื่น  โดยเฉพาะ อย่างยิ่งผู้ใต้บังคับบัญชาของตัวเอง พัฒนาตัวเองให้ทันสมัยทันเหตุการณ์อยู่เสมอ การพัฒนา             ภาวะผู้นำอาจทำได้ ดังนี้1.      Learn on the job  คือ เรียนจากงานที่ทำ ส่วนมากเวลาเราไปศึกษาดูงานจากสถานศึกษา มักจะดู Product (ผลงาน)  มากกว่า เช่น เราไปดูโรงเรียนดีเด่น ผู้บริหารของโรงเรียนดีเด่น มักจะไม่ดูว่าเขาทำอย่างไรจึงได้รับความสำเร็จเป็นโรงเรียนดีเด่น คือเราไม่ดูกระบวนการ (Process)  หรือ วิธีการ อย่าลืมว่า  งานยิ่งท้าทายมากเท่าไรคนยิ่งใช้ความพยายามมากขึ้น คนยิ่งกระตือรือร้นยิ่งขึ้น เป็นการท้ายทายกระตุ้นความสามารถยิ่งขึ้น                        2. Learn from people  คือ เรียนจากผู้อื่น ผู้นำต้องพร้อมที่จะเรียน พร้อมที่จะเป็นพี่เลี้ยงที่ดี ผู้ใดที่อยู่ในกลุ่มคนเรียนเก่งก็จะเก่งไปด้วย แต่ตรงข้ามถ้าอยู่ในกลุ่มของคนเรียนอ่อนก็พลอยเป็นคนเรียนอ่อนไปด้วย เหมือนคำโบราณที่กล่าวว่า คบคนพาลพาลพาไปหาผิด คบบัณฑิตบัณฑิตพาไปหาผล                        3. Learn from bosses คือ เรียนจากนาย ถ้าเราได้นายดี เราจะเรียนรู้อะไรมากมายจากนาย ตรงข้ามถ้านายเราไม่ดี เราก็พลอยแย่ไปด้วย ผู้นำที่ดีจะต้องเป็นนายที่ดีของลูกน้อง หรือผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย                        การเรียนจากบทบาทแบบอย่าง (Roles) จะทำให้ผู้นำพัฒนาภาวะผู้นำมากยิ่งขึ้น                        ผู้นำหลายคนเรียนรู้จากความผิดพลาดของตัวเอง ซึ่งความผิดพลาดจะกลายเป็นบทเรียนชั้นดีได้ 

12                        4. Training and workshop คือ  การฝึกอบรมและปฏิบัติการ เป็นสิ่งที่ผู้นำจะพัฒนาภาวะผู้นำของตัวเองได้ การฝึกอบรม  (Training) มีอยู่ 4 รูปแบบคือ                           4.1 New Leader คือ ผู้นำคำใหม่ ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งใหม่ เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้น จะต้องมีการฝึกอบรม เช่น ครูใหญ่ อาจารย์
ใหญ่ ผู้อำนวยการ จะมีการฝึกอบรมก่อนจะเข้ารับตำแหน่งเสมอ                           4.2 Management Development  คือ  การพัฒนาการวิธีการจัดการ การฝึกอบรมจะเน้นทักษะในการทำงาน จะต้องทำให้ดีกว่า เน้นความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง เช่น เมื่อมีกฎ ระเบียบ ออกมาใหม่ จะต้องเข้าอบรมเสียก่อน จะต้องฝึกให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ ผู้นำก็เช่นเดียวกัน ถ้ารู้กฎ ระเบียบ แบบแผน กฎเกณฑ์ ข้อมูลใหม่ ๆ ท่านสามารถให้คำแนะนำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของท่านได้                            4.3 Leadership Enhancement  คือ เพิ่มพูนภาวะผู้นำ หรือความเป็นผู้นำ หมายถึง ฝึกความสามารถ                            4.4 Leadership Vitality  คือ ฝีกสิ่งสำคัญของภาวะผู้นำ หรือความเป็นผู้นำ หมายถึง ทุกคนรักความก้าวหน้า จะฝึกอย่างไรให้เขามีความก้าวหน้าเพราะทุกคนต้องการ

ทฤษฎีภาวะผู้นำ เมื่อเกิดการตระหนักว่า ภาวะผู้นำเป็นเรื่องสำคัญต่อการบริหารองค์การและการแข่งขันทางธุรกิจมาก นักวิชาการในหลายยุคหลายสมัยจึงทุ่มเทศึกษาเรื่องภาวะผู้นำกันเป็นจำนวนมาก จนก่อเกิดเป็นแนวคิดและทฤษฎีที่คิดและมองในมุมที่แตกต่างกันมากมาย ซึ่งสามารถจัดกลุ่มแนวคิดและทฤษฎีต่างๆ เป็น 3 กลุ่ม คือ

      1.แนวคิดผู้นำเชิงคุณลักษณะ (Trait     2.แนวคิดผู้นำเชิงพฤติกรรม (Behavioral Approach) 

      3 .แนวคิดผู้นำเชิงสถานการณ์ (Situational Approach) ซึ่งแต่ละแนวคิดมีเนื้อหาโดยสังเขป ดังต่อไปนี้ แนวคิดผู้นำเชิงคุณลักษณะ (Trait Approach)

แนวคิดนี้ได้มุ่งอธิบายบุคลิกลักษณะของผู้นำ โดยเชื่อว่าผู้นำจะมีคุณสมบัติที่แตกต่างจากบุคคลทั่วไป นักวิชาการกลุ่มแนวคิดนี้จึงมุ่งศึกษาคุณสมบัติที่แตกต่างดังกล่าว จากการศึกษาผู้นำที่มีความโดดเด่นหลายๆคน สามารถแบ่งคุณสมบัติที่ค้นพบได้เป็น 3 กลุ่ม คือ                                                                    

1).ลักษณะทางกายภาพ เช่น ความสูง รูปร่างภายนอก อายุ เป็นต้น      

 2).ลักษณะทางความสามารถ เช่น ความเฉลียวฉลาด ความรู้ ความสามารถในการพูดในที่สาธารณะ เป็นต้น 

 3).ลักษณะบุคลิกภาพ เช่น การควบคุมอารมณ์และการแสดงออกทางอารมณ์ บุคลิกภาพแบบเปิดเผย-เก็บตัว เป็นต้น  แต่ก็มีงานวิจัยมากมายที่ขัดแย้งกันและกัน จนไม่สามารถพบข้อสรุปที่ชัดเจน อีกทั้งยังมีการศึกษาที่พบว่าคุณสมบัติของผู้นำไม่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์อีกด้วย แนวคิดผู้นำเชิงพฤติกรรม (Behavioral Approach)แนวคิดนี้ศึกษาถึงพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติและประสิทธิผลตามที่ผู้นำต้องการ โดยผู้นำแต่ละคนจะมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันออกไป มหาวิทยาลัยและสถาบันต่างๆในสหรัฐอเมริกาได้ให้ความสนใจและทำการวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้นำ โดยทำการศึกษาถึงพฤติกรรมของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งผลสรุปที่สำคัญๆ มีดังต่อไปนี้ (วิภาดา คุปตานนท์, 2544: 242-247)                  1.ภาวะผู้นำแบบประชาธิปไตยและผู้นำแบบเผด็จการ (Democratic leadership – Autocratic leadership) Tannenbaum และSchmidt อธิบายว่า ผู้นำแบบประชาธิปไตยนิยมกระจายอำนาจ มอบหมายงานให้สมาชิก และเปิดโอกาสให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ในทางตรงกันข้าม ผู้นำแบบเผด็จการมักนิยมใช้ดุลยพินิจและการตัดสินใจด้วยตัวเอง และมักไม่เปิดโอกาสให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ                          2.การศึกษาของ

University of
Michigan ได้แจกแจงพฤติกรรมของผู้นำที่แตกต่างกันใน 3 ลักษณะอย่างเห็นได้ชัด คือ                             2.1 พฤติกรรมผู้นำที่มุ่งคน (People-oriented behaviors) ที่ให้ความสำคัญต่อสมาชิกหรือพนักงาน เข้าใจความแตกต่างและยอมรับความสำคัญของพนักงาน มีการเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ อีกทั้งยังสนใจ และเข้าใจความต้องการของคนงาน                            2.2 พฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งงาน (Task-oriented behaviors) ที่ผู้นำเน้นความสำเร็จของการทำงาน เน้นการสร้างงานและผลผลิตที่มีมาตรฐานสูง เน้นการใช้กฎ ระเบียบ ข้อปฏิบัติเพื่อให้งานบรรลุเป้าหมาย                             2.3 การศึกษาของ

Ohio
State
University ได้สรุปว่าพฤติกรรมของผู้นำสามารถแบ่งได้เป็น 2 ด้าน คือ  

14                               2.3.1 พฤติกรรมที่มุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiation structure) ที่ผู้นำให้ความสำคัญกับกฎเกณฑ์ การบังคับบัญชา เน้นบทบาทหน้าที่ตามตำแหน่ง และเน้นผลงานที่เกิดจากการทำงานตามโครงสร้าง                               2.3.2 พฤติกรรมที่มุ่งความสัมพันธ์ (Consideration) ผู้นำจะให้ความสำคัญกับการมีความสัมพันธภาพที่ดีกับสมาชิก และมีส่วนร่วมในการทำงานของสมาชิก 4.Managerial Grid เป็นตัวอย่างหนึ่งของการศึกษาพฤติกรรมของผู้นำที่ผนวกแนวคิดทางพฤติกรรมต่างๆเข้าด้วยกัน โดย Blake และMouton ได้สร้างตาราง 2 มิติ โดยให้แกนนอนแทนผู้นำที่มุ่งผลงาน (Production-oriented leader) และแกนตั้งแทนผู้นำที่มุ่งคน (People-oriented leadership) ซึ่งผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ได้แก่ผู้นำที่มุ่งทั้งงานและคน (มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 52)แนวคิดผู้นำเชิงสถานการณ์ (Situational Approach)เป็นการศึกษาที่เน้นการปรับสภาพการนำ หรือการปฏิบัติตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ลักษณะของการนำก็จะเปลี่ยนแปลงไป แนวคิดนี้จะหารูปแบบการนำที่เหมาะสมและเกิดผลดีในสถานการณ์ต่างๆ                    1.การศึกษาของ Fiedler ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับความเหมาะสมระหว่างพฤติกรรมของผู้นำ สมาชิก และสถานการณ์ในการปฏิบัติงาน กล่าวคือ สิ่งแวดล้อมจะมีอิทธิพลต่อการแสดงพฤติกรรมของผู้นำ (มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 54)                 2.ทฤษฎีมุ่งสู่เป้าหมาย (Path-goal Theory) ทฤษฎีนี้พยายามอธิบายผลกระทบของพฤติกรรมผู้นำที่มีต่อการจูงใจ ความพึงพอใจ และการปฏิบัติงานของสมาชิก  มีการเน้นที่เป้าหมาย โดยดูพฤติกรรมของผู้นำที่แสดงออก เพื่อให้สมาชิกประสบความสำเร็จตามเป้าหมายของบุคคลและองค์การ ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะช่วยให้สมาชิกบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์การ ผู้นำสามารถเพิ่มแรงจูงใจ ความพึงพอใจแก่ผู้ตามได้ โดยการให้รางวัล                    3.การศึกษาของ Hersey-Blanchard ได้นำแนวคิดของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ มาประยุกต์ คือ พฤติกรรมที่มุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiation structure) และพฤติกรรมที่มุ่งความสัมพันธ์ (Consideration) และอธิบายว่า ภาวะผู้นำแบบต่างๆ ประกอบกับความพร้อมของสมาชิกทำให้เกิดรูปแบบของการทำงานของผู้นำ 4 รูปแบบ คือ  

3.1 การบอกกล่าว(Telling)                                                                                               

3.2 การนำเสนอความคิด(Selling)                                                                                                             

 3.3 การมีส่วนร่วม                                                                                                                   

  3.4 การมอบหมายงาน(Delegation)แนวคิดภาวะผู้นำสมัยใหม่                    นอกจากแนวคิดทั้งสามกลุ่มที่กล่าวมาแล้ว ในปัจจุบัน ยังมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำอยู่ตลอดเวลา จึงเกิดเป็นแนวคิดที่สำคัญๆ (มัลลิกา ต้นสอน, 2544: 54) ดังนี้                        1.ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและแบบเปลี่ยนแปลง (Transactional and Transformational Leadership) ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน คือ ผู้นำแบบเดิมที่ใช้การแลกเปลี่ยนโดยรางวัลต่างๆ เป็นเครื่องมือในการชักจูงให้ผู้บังคับบัญชาปฏิบัติงานให้ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งต่างฝ่ายต่างก็ได้รับผลประโยชน์ที่แลกเปลี่ยนกัน ส่วนผู้นำแบบเปลี่ยนแปลงนั้น จะใช้ความสามารถเปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติของสมาชิก เพื่อให้สมาชิกทำงานได้บรรลุเหนือกว่าเป้าหมายที่ต้องการ โดยผู้นำจะถ่ายทอดความคิด ประสบการณ์ และกระตุ้นทางด้านความคิดต่างๆให้แก่สมาชิกอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ                       2.ทฤษฎีความสามารถพิเศษของผู้นำ (Charismatic theory) เป็นการกล่าวถึงบุคลิกภาพของผู้นำที่มีลักษณะเฉพาะแตกต่างไปจากบุคคลอื่น รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2544: 55) กล่าวว่า ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ ควรมีลักษณะดังนี้ คือ เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถด้านทักษะการสื่อสาร ความสามารถที่ทำให้ผู้อื่นไว้วางใจ ความสามารถทำให้ผู้อื่นเห็นว่าตนเองมีความสามารถ มีพลังและมุ่งการปฏิบัติให้บรรลุผล แสดงอารมณ์ได้อย่างเหมาะสมและเอื้ออาทรแก่ผู้อื่น ชอบที่เสี่ยง สร้างกลยุทธ์ใหม่ๆเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มีการโฆษณาตัวเอง และทำให้การขัดแย้งภายในเกิดขึ้นน้อยที่สุด กระแสในปัจจุบันได้มุ่งให้ความสนใจกับ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) และภาวะผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ (Charismatic leadership) ซึ่งแนวคิดเหล่านี้ได้พยายามอธิบายว่า ผู้นำประสบความสำเร็จในระดับสูงในการจูงใจสมาชิก  

 

16              ความผูกพันต่อองค์การ ความเคารพนับถือ ความไว้วางใจ ความชื่นชมในตัวผู้นำ การอุทิศตนในการทำงาน ความจงรักภักดี และการปฏิบัติงานของสมาชิกคุณลักษณะของผู้นำตามหลักพระพุทธศาสนาหากพิจารณาถึงสังคมของประเทศไทย พระพุทธศาสนาถือเป็นศาสนาหลักประจำชาติ การนำเอาหลักธรรมคำสั่งสอนของพระพุทธศาสนามาประยุกต์ใช้ก็น่าจะเอื้อกับวัฒนธรรมไทยไม่มากก็น้อย การนำหลักธรรมมาประยุกต์ใช้ก็เพื่อการเป็นผู้นำที่ดี และคำสั่งสอนที่สำคัญๆของพระพุทธองค์ที่แสดงให้เห็นถึงลักษณะของผู้นำที่ดี หรือวิถีทางของการที่จะเป็นผู้นำที่ดีเพื่อใช้สำหรับเป็นแนวทางที่จะนำไปปฏิบัติ  ได้แก่ ทศพิธราชธรรม 10 ประการ, อธิษฐานธรรม 4, พรหมวิหารธรรม 4, อคติ 4, คหิสุข 4, สังคหะวัตถุ 4, ขันติโสรัจจะ หิริโอตัปปะ, อิทธิบาท 4, เวสารัธชกรณะ 5, ยุติธรรม 5, อปริหานิยธรรม 7, นาถกรณธรรม 10, กัลยาณมิตรธรรม 7 และบารมี 10 ประการ (ทศบารมี) ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการบริหารและจัดการสมัยใหม่ได้ (ที่มา : http://www.rin.ac.th/article)  ตัวอย่างเพียงบางหลักธรรมมาอธิบาย ดังนี้อคติ 4 (Prejudice) คือ ความเอนเอียงแห่งอารมณ์ ผุดขึ้นจากความเหลื่อมล้ำต่ำสูง และช่องว่างในสังคม มี 4 ประการ                    1.    ฉันทาคติ (prejudice caused by love or desire) ลำเอียงโดยสนับสนุนพรรคพวกที่ชอบพอ หรือผู้จ่ายสินจ้างแก่ตน                     2.โทสาคติ (prejudice caused by hatred or enmity) ลำเอียงเข้าข้างหรือลงโทษฝ่ายที่ตนเกลียดชังให้หนักกว่าฝ่ายที่ตนชอบพอ          3.โมหาคติ (prejudice caused by delusion or stupidity) ลำเอียงเสียความยุติธรรมเพราะโฉดเขลา ไม่รู้ทันเหตุการณ์ที่แท้จริง                                                                                                                                 4.ภยาคติ (prejudice caused by fear) ขาดดุลย์ยอมร่วมด้วยเพราะเกรงอำนาจอิทธิพลหรือกลัวจะขาดผลประโยชน์  

17สังคหวัตถุ 4 (Base of sympathy) ธรรมเพื่อให้คน เป็นที่รักของคนทั่วไป   ซึ่งได้แก่             1.ทาน (giving offering) คือการให้ เสียสละ แบ่งปันแก่ผู้อื่น เช่น การให้รางวัล สวัสดิการที่ดี เป็นต้น              2.ปิยวาจา (Kindly speech) คือ พูดจาด้วยถ้อยคำสุภาพ นุ่มนวล เหมาะแก่บุคคล เวลา สถานที่ พูดในสิ่งที่เป็นประโยชน์ พูดในทางสร้างสรรค์ และเกิดกำลังใจ เช่น การควบคุม การจูงใจ เป็นต้น               3.อัตถจริยา (useful conduct) ทำตนให้เป็นประโยชน์ ตามกำลังสติปัญญา ความรู้ความสามารถ กำลังทรัพย์ และเวลา เช่น การพัฒนาคน การบริหารงานตามวัตถุประสงค์ เป็นต้น                4. สมานัตตตา (even and equal treatment) คือทำตนให้เสมอต้นเสมอปลาย วางตนเหมาะสมกับ ฐานะ ตำแหน่งหน้าที่การงาน ไม่เอาเปรียบผู้อื่น ร่วมทุกข์ร่วมสุข เช่น การสื่อสาร การมอบอำนาจ เป็นต้น หลักธรรมทั้งหลายนี้ หากผู้นำและบุคคลใดนำไปปฏิบัติก็จะเกิดความมั่นคงและก้าวหน้าในหน้าที่การงาน เป็นที่รักและเคารพของผู้อื่น ผู้นำที่มีประสิทธิภาพในยุคโลกาภิวัตน์เครื่องมือป้องกันความล้มเหลวสำหรับผู้นำ (Skyhook for Leadership Model) มุกดา สุนทรรัตน์ (2547: 49-50) Chief Human Resources Officer, Human Resources Division ของ บริษัท เอซีเอสจี (ประเทศไทย) จำกัด (ACSG (Thailand) Co., Ltd.) กล่าวว่า ACSG ได้แสวงหารูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับองค์การ และเลือกใช้รูปแบบของ Skyhook for Leadership Model ซึ่งเป็นผลงานวิจัยของ John A Shtocren โดยได้ศึกษาผลงานและจากการเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทขนาดใหญ่ระดับโลกหลายๆบริษัท อาทิ AT&T, Coca Cola, Ford, 3M, และUniversity of Michigan เป็นต้น แล้วสรุปแนวทางการบริหารเพื่อความสำเร็จ 7 ขั้นตอน ดังนี้                     1.การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ผู้นำต้องมีความฝันและจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนเพื่อจะสามารถนำทีมไปสู่จุดหมายนั้นๆได้                      2.การให้ความน่าเชื่อถือแก่ทีม (Trust) ในการทำงานร่วมกันจะประสบผลสำเร็จได้ต้องมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน เชื่อมั่นในความสามารถของทีมงาน โดยยึดผลงานเป็นหลัก18 (Production Oriented) และกระบวนการทำงานจะยึดพนักงานเป็นศูนย์กลาง โดยจะมีการให้ความรู้ในงานแก่พนักงานอย่างต่อเนื่อง                       3.การสื่อสารแบบเปิด (Open Communication) คำนึงถึงความสำคัญของการสื่อสาร สร้างระบบการทำงานที่สื่อสารข้อมูลให้พนักงานทราบถึงวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และมีส่วนร่วมในการกำหนดแผนงานและเป้าหมายในการทำงาน                     4.การสร้างงานให้มีคุณค่า (Meaningful Work) ทั้งกับตัวผู้นำและทีมงาน สนุกกับงานเพราะได้ปฏิบัติงานที่ท้าทาย มอบหมายงานที่เหมาะสมกับความรู้ ความสามารถของพนักงาน มีการจัดคนให้เหมาะกับงาน ประกอบกับผู้นำเป็นผู้สอนงานที่ดี ตลอดจนให้คำปรึกษาเมื่อพนักงานเกิดปัญหา                        5.การมอบอำนาจ (Empowerment) การให้พนักงานได้รับผิดชอบงานแบบเบ็ดเสร็จ โดยสร้างมาตรฐานระเบียบปฏิบัติที่ชัดเจน ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการบริหารงาน แสดงการยอมรับและเชื่อมั่น ผู้นำต้องไม่ปฏิบัติงานแบบ Routine แต่ต้องกระจายให้พนักงาน                       6.การทำงานเป็นทีม (Teamwork) เป็นการผลักดันให้ผู้นำตระหนักถึงความสำคัญของทีมงาน และพัฒนาทีมงานโดยการกำหนดแนวทางและขอบเขตการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน เชื่อมั่นในความสามารถของทีมงาน ให้ความสำคัญกับการทำงานข้ามสายงาน (Cross Function) อีกทั้งผู้นำยังต้องสามารถประสานความแตกต่างของคนในทีมเข้าด้วยกันด้วย เพื่อประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ                 7.การรู้จักเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม (Transformation) ผู้นำต้องวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และสภาพการณ์ปัจจุบันขององค์การ เพื่อวางกลยุทธ์และแผนปฏิบัติ นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงให้ได้ตามเป้าหมาย มุกดา สุนทรรัตน์ (2547) ได้สรุปว่า การพัฒนาภาวะผู้นำเปรียบเสมือนการส่งเสริมความแข็งแกร่งในการบริหารงานแก่องค์การ การนำเครื่องมือป้องกันความล้มเหลว มาประยุกต์ใช้จะเป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์การไปสู่ความก้าวหน้าต่อไปแนวโน้มการศึกษาภาวะผู้นำในอนาคต กระแสโลกปัจจุบันเป็นการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและโลกาภิวัตน์ ซึ่งมีผลกระทบต่อการทำงานและองค์การเป็นวงกว้างและยาวนาน  ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้องค์การต้องเพิ่มศักยภาพของการตัดสินใจแบบกลุ่มมากยิ่งขึ้น  Shamir (1999 อ้างถึงใน Muchinsky, 2003: 181-182) กล่าวว่า บทบาทผู้นำแบบบุคคลเดียวจะเริ่มลด19ความสำคัญลง ตัวผู้นำเองก็มีแนวโน้มเชื่อถือในการตัดสินใจของทีมที่ถูกจัดตั้งขึ้นเป็นกรณีพิเศษแบบชั่วคราวมากขึ้น ดังนั้นในแต่ละทีมก็จะมีอำนาจในการตัดสินใจในงานเฉพาะส่วนที่ทีมของตนรับผิดชอบ ซึ่งแนวโน้มภาวะผู้นำก็อาจจะเป็นลักษณะการแบ่งปันและแลกเปลี่ยนความคิด การกระจายอำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ หรือการรวมกลุ่ม นอกจากนั้น Shamir (1999) ยังกล่าวต่อไปว่า ภายใต้การใช้เทคโนโลยีที่ล้ำสมัย ผู้นำก็มีแนวโน้มจะติดต่อสื่อสารกับสมาชิกผ่านอุปกรณ์และเครื่องมือที่เป็นระบบเครือข่าย โดยไม่ต้องมาเผชิญหน้ากันทุกครั้ง ซึ่งอาจส่งผลให้ช่องว่างระหว่างระดับชั้นของอำนาจในองค์การเริ่มลดลง Shamir (1999) ได้ทำการสรุปว่า องค์การในอนาคตจะมีแนวโน้ม ไม่มีขอบเขตที่แน่นอน ลดลำดับการบังคับบัญชาจากโครงสร้างองค์การแบบสูงมาเป็น               แบบราบ ยืดหยุ่น ยึดโครงการและทีมเป็นพื้นฐาน ส่วนแนวโน้มของการจ้างงานก็จะเป็นลักษณะ              การจ้างงานแบบชั่วคราว สรรหาจากภายนอก และไม่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์ใกล้ชิดสนิทสนมกัน พนักงานก็จะมีความเป็นอิสระมากขึ้น ซึ่งองค์การก็ไม่สามารถจะควบคุมหรือบังคับได้มากนัก แต่จะเน้นลักษณะการแลกเปลี่ยนความสามารถและความคิด ตลอดจนการมีเป้าหมายร่วมกัน ดังนั้น ความเป็นไปได้ในการศึกษาภาวะผู้นำในอนาคตอาจขยายการศึกษาภาวะผู้นำไปยังเรื่องอื่นๆเช่น ศึกษาภาวะผู้นำและภาวะผู้ตามร่วมกันบนแนวคิดจิตวิทยาการรู้การคิด (Cognitive Psychology) เป็นต้นบทสรุป                         ความสำเร็จของการบริหารที่ส่งผลไปสู่ความสำเร็จขององค์การ คือ ความสามารถของผู้นำที่จะให้ผู้อื่นมีส่วนร่วมในการสร้างพันธกิจ แรงจูงใจ วิสัยทัศน์ การสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิผลไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด เป็นผู้นำที่มุ่งทั้งงานและคน โดยใช้แนวความคิดผู้นำเชิงคุณลักษณะ  แนวคิดผู้นำเชิงพฤติกรรม แนวคิดผู้นำเชิงสถานการณ์ แนวคิดภาวะผู้นำสมัยใหม่ และการนำหลักธรรมมาประยุกต์ใช้เพื่อเป็นผู้นำที่ดี มีประสิทธิภาพในยุคโลกาภิวัฒน์ 

 

 

 

 

 

 

 

บรรณานุกรม 

รองศาสตราจารย์เทื้อน  ทองแก้ว และ รองศาสตราจารย์เฉลา  ประเสริฐสังข์.โครงการตำราวิชาการ            ราชภัฏเฉลิมพระเกียรติ. จันทบุรี : สถาบันราชภัฏรำไพพรรณี.2542ดร.พรนพ  พุกกะพันธุ์.ภาวะผู้นำและการจูงใจ.กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์จามจุรีโปรดักท์ 2544.กวี  วงศ์พุต.ภาวะผู้นำ.กรุงเทพฯ : ศูนย์ส่งเสริมวิชาชีพบัญชี.2539ประสาน  หอมพูล และทิพวรรณ  หอมพูล.จิตวิทยาธุรกิจ.(พิมพ์ครั้งที่ 3) กรุงเทพฯ: สถาบันราชภัชสวนดุสิต.ศิริพร  พงศ์ศรีโรจน์.2540 องค์การและการจัดการ.กรุงเทพฯ : หจก. เทคนิค 19.สมยศ  นาวีการ.การบริหาร. (พิมพ์ครั้งที่ 3) กรุงเทพฯ : ดอกหญ้า.2539ผู้ช่วยศาสตราจารย์วรวิทย์  จินดาพล.ภาวะผู้นำ.สถาบันราชภัฎสวนสุนันทา.2542Yukl.
Gary. Leadership in Organizations. 4 th ed. Prentice-Hall, Inc., 1998มัลลิกา  ต้อนสอน.2544 พฤติกรรมองค์การ กรุงเทพฯ: บริษัท ด่านสุทธาการพิมพ์มุกดา  สุนทรวัฒน์.2547 การสร้างคนไปสู่ผู้นำขององค์กรในอนาคต การบริหารคนรังสรรค์  ประเสริฐศรี.2544. ภาวะผู้นำ.กรุงเทพมหานคร:บริษัท ธนธัชการพิมพ์ จำกัดวิภาดา  คุปตานนท์. 2544 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ.กรุงเทพฯ:สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยรังสิตMuchinsky.P.M.2003. Psychology applied to work:an introduction to industrial and  Organizational psycdhology.



ภาวะผู้นำ
ตุลาคม 15, 2006, 4:32 pm
Filed under: Uncategorized

ภาวะผู้นำ (Leadership)                ในการบริหารหน่วยงานหรือองค์กรไม่ว่า     จะเป็นหน่วยงานของรัฐบาลหรือเอกชน จำเป็นต้องมีบุคคลที่ทำหน้าที่รับผิดชอบในการบริหาร ซึ่งเราเรียกว่าหัวหน้า หรือผู้บังคับบัญชา หัวหน้าบางทีก็เรียกผู้บริหาร หรือผู้นำ ซึ่งมีความสำคัญต่อหน่วยงาน เพราะการสำเร็จของการบริหารที่ส่งผลไปสู่ความสำเร็จขององค์การ จะขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำ ที่จะใช้ศักยภาพที่มีใช้ศักยภาพทางการบริหาร อันได้แก่ คน งบประมาณ วัสดุอุปกรณ์ และวิธีการให้ประสบความสำเร็จ ความสามารถของผู้นำในการใช้ทรัพยากรบุคคลมาร่วมทำงานด้วยกันจนสำเร็จ จะเกิดจากภาวะผู้นำ   ภาวะผู้นำของผู้นำจึงถือว่าเป็นส่วนสำคัญยิ่งในการบริหารงานให้ประสบผลสำเร็จ การพัฒนาองค์การให้ก้าวหน้า ควรเริ่มต้นที่การสร้างภาวะผู้นำให้เกิดกับผู้นำ                 การบริหารการศึกษาก็เช่นเดียวกันกับการบริหารกิจการอื่น ๆ ผู้บริหารสถานศึกษา  จะต้องสร้างความร่วมมือร่วมใจกันในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน คือ ให้ผู้เรียนเป็นคนดี คนเก่ง และมีความสุข                คำว่า ผู้นำ (Leader) พบว่ามีใช้ในภาษาอังกฤษ ค.ศ. 1300 แต่คำว่า ภาวะผู้นำ(Leadership) เพิ่งปรากฏประมาณ ค.ศ.1800 

ความหมายของผู้นำและภาวะผู้นำ                ผู้นำและภาวะผู้นำ เป็นกระบวนการต่อเนื่อง ในการใช้ความพยายามที่จะทำให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์การ คือ                ผู้นำ หมายถึง บุคคลที่ได้รับการแต่งตั้ง หรือ ยกย่องให้เป็นหัวหน้า ซึ่งอาจจะเกิดจากอำนาจหน้าที่ หรือความสามารถที่เหนือบุคคลอื่นชักนำให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติภารกิจให้บรรลุตามตามเป้าหมายขององค์การ                ภาวะผู้นำ  หมายถึง กระบวนการที่บุคคลใช้วิธีการนำ เพื่อนำกลุ่มให้บรรลุตามเป้าหมายร่วมกันขององค์การ โดยมุ่งเน้นอิทธิพล แรงจูงใจ วิสัยทัศน์ ในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้สัมฤทธิ์ผลในทุกสถานการณ์ 

ภาวะผู้นำที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ                 1. มีความฉลาด มีความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาต่าง ๆ อย่างกว้างขวาง                2. มีวุฒิภาวะทางสังคม และใจกว้าง               คือจะต้องมีความสนใจสิ่งต่าง ๆ  อย่างกว้างขวาง                3. มีแรงจูงใจภายใน  ต้องมีแรงขับที่จะทำอะไรให้ดีเด่น ให้สำเร็จอยู่เรื่อย ๆ  เมื่อทำสิ่งหนึ่งสำเร็จก็ต้องการที่จะทำสิ่งอื่นต่อไป                4. จะต้องมีเจตคติเกี่ยวกับมนุษย์สัมพันธ์ผู้นำที่ประสบผลสำเร็จนั้น เขายอมรับอยู่เสมอว่า งานที่สำเร็จนั้นมีคนอื่นช่วยทำ ไม่ใช่เขาทำเอง     บทบาทของภาวะผู้นำ                ภาวะผู้นำ มีบทบาทที่แบ่งอย่างกว้าง ๆ ออกเป็น 4 ประการ ได้แก่1.       การกำหนดแนวทางหลัก (Pathfinding)  ผู้นำควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมาย และแนวความคิดที่ชัดเจน ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักการก่อนที่จะลงมือปฏิบัติตามแผน ผู้นำต้องมีความสามารถนำให้ผู้อื่นมีส่วนร่วมในการสร้างพันธกิจ (
Mission) วิสัยทัศน์  (Vision) และสื่อสารอย่างชัดเจน                2. การสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิผล(Aligning) มีการดำเนินการไปในทิศทางเดียวกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เดียวกัน                3. การมอบอำนาจ ผู้นำต้องเปิดโอกาสให้แสดงความคิดริเริ่มสร้างสรรค์                 4. การสร้างตัวแบบ คือ สร้างความน่าเชื่อถือ 

ทฤษฎีภาวะผู้นำ                1. แนวคิดผู้นำเชิงคุณลักษณะ คือ ลักษณะทางกายภาพ (เช่น ความสูง รูปร่าง) , ลักษณะทางความสามารถ(เช่น ความเฉลียวฉลาด ความรู้ และลักษณะบุคลิกภาพ(เช่น การควบคุมอารมณ์ การแสดงออกทางอารมณ์)                2. แนวคิดผู้นำเชิงพฤติกรรม คือพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ และประสิทธิผลตามที่ผู้นำต้องการ  ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด คือ ผู้นำที่มุ่งทั้งงานและคน                3. แนวคิดผู้นำเชิงสถานการณ์ เป็นการปฏิบัติตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป                4. แนวคิดภาวะผู้นำสมัยใหม่                  4.1  ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน คือ ผู้นำที่ใช้การแลกเปลี่ยนโดยรางวัลต่าง ๆ เป็นเครื่องมือในการชักจูงและผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง ใช้ความสามารถเปลี่ยนความชื่อ ทัศนคติของสมาชิก                      4.2 ทฤษฎีความสามารถพิเศษของผู้นำ คือ เป็นผู้มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถด้านทักษะการสื่อสาร ความสามารถที่ทำให้ผู้อื่นไว้วางใจ สร้างกลยุทธ์ใหม่ ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย   คุณลักษณะของผู้นำตามหลักพระพุทธศาสนา                การนำหลักธรรม คำสั่งสอนที่สำคัญ ๆ ของพระพุทธองค์ มาประยุกต์ใช้เพื่อใช้สำหรับเป็นแนวทางที่จะนำไปปฏิบัติการเป็นผู้นำที่ดี                

เครื่องมือป้องกันความล้มเหลวสำหรับผู้นำ                1.การกำหนดวิสัยทัศน์ 2. การให้ความน่าเชื่อถือแก่ทีม 3. การสื่อสารแบบเปิด 4. การสร้างงานให้มีคุณค่า           5. การมอบอำนาจ  6. การทำงานเป็นทีม7.การรู้จักเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม 

บทสรุป             ความสำเร็จของการบริหารที่ส่งผลไปสู่ความสำเร็จขององค์การ คือ ความสามารถของผู้นำที่จะให้ผู้อื่นมีส่วนร่วมในการสร้างพันธกิจ แรงจูงใจ วิสัยทัศน์ การสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิผลไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด เป็นผู้นำที่มุ่งทั้งงานและคน โดยใช้แนวความคิดผู้นำเชิงคุณลักษณะ  แนวคิดผู้นำเชิงพฤติกรรม แนวคิดผู้นำเชิงสถานการณ์ แนวคิดภาวะผู้นำสมัยใหม่ และการนำหลักธรรมมาประยุกต์ใช้เพื่อเป็นผู้นำที่ดี มีประสิทธิภาพในยุคโลกาภิวัฒน์


 

 

 

 

 


                               โดย                  นางสาวสงบ  คงทนไพศาล                          รหัส 74977054                 นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา                  สาขาการบริหารการศึกษาวิชาหลักทฤษฏีและปฏิบัติการบริหารการศึกษา      มหาวิทยาลัยราชภัฎพระนครศรีอยุธยา



กระบวนการบริหารงาน
ตุลาคม 15, 2006, 4:17 pm
Filed under: Uncategorized

 

กระบวนการบริหารงานกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษาสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2 

สภาพปัจจุบัน          สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2 ตั้งอยู่ ณ หมู่ที่ 43/20  ถนนกิตติขจร อำเภอเสนา จังหวัดพระนครศรีอยุธยา มีอาคารจำนวน 2 หลัง คือ                1. อาคารธารน้ำใจ มีลักษณะเป็นอาคารครึ่งตึกครึ่งไม้ ชั้นล่างเป็นคอนกรีต ชั้นบนเป็น อาคารไม้  พื้นที่ใช้สอยในอาคาร  189   ตารางเมตร   สร้างเมื่อ พ.ศ. 2530          2. อาคารสายสัมพันธ์  มีลักษณะเป็นอาคารชั้นเดียว  พื้นที่ใช้สอยในอาคาร   221   ตารางเมตร  ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงจากอาคารอเนกประสงค์ เป็นอาคารที่ทำงาน เมื่อ พ.ศ.2546                สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2 อยู่ห่างจากจังหวัดพระนครศรีอยุธยาประมาณ  20   กิโลเมตร อยู่ห่างจากกรุงเทพมหานคร ประมาณ   80  กิโลเมตร 

วิสัยทัศน์                สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2 มุ่งมั่นให้ประชากรวัยเรียน ได้รับการศึกษาขั้นพื้นฐานอย่างทั่วถึง และมีคุณภาพ ยึดมั่นในความเป็นไทย ภูมิใจในท้องถิ่น อยู่ในสังคม ได้อย่างมีความสุข ชุมชนมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา เพื่อพัฒนาสู่ความเป็นเลิศ ตามมาตรฐานสากล 

พันธกิจ                1. จัด ส่งเสริม สนับสนุน การจัดการศึกษาปฐมวัย และการศึกษาขั้นพื้นฐานแก่ประชากร  วัยเรียนอย่างทั่วถึง และเสมอภาค โดยให้สังคมมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา                2. เสริมสร้างความเข้มแข็งในการจัดกระบวนการเรียนรู้เพื่อเพิ่มศักยภาพในการจัดการแข่งขัน                3. พัฒนาจัดการศึกษาให้ได้คุณภาพมาตรฐานตามแนวทางการพัฒนาโรงเรียนคุณภาพในฝัน                

ภารกิจและปริมาณงานในความรับผิดชอบของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2                สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2 มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการศึกษา ระดับก่อนประถมศึกษา ประถมศึกษา มัธยมศึกษาตอนต้น และมัธยมศึกษาตอนปลาย   มีกลุ่มโรงเรียน 26 กลุ่มโรงเรียน  มีโรงเรียนทั้งสิ้น 206 โรงเรียน มีจำนวนนักเรียน  52,992    คน    มีครูจำนวน  2,678   คน  ข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษาอื่น  111  คน ลูกจ้างประจำ    226  คน   ครูจ้างสอน  45  คน  อัตราครูต่อนักเรียน คือ  1 : 18     ครู ต่อ ห้องเรียน  1  : 1     (ข้อมูล  10  มิถุนายน ปีการศึกษา 2549)                สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2 มีการแบ่งงานออกเป็น 7 กลุ่ม คือ                1. กลุ่มอำนวยการ                2. กลุ่มบริหารงานบุคคล                3. กลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา                4. กลุ่มนโยบายและแผน                5. กลุ่มนิเทศติดตามและประเมินผล                6. กลุ่มส่งเสริมประสิทธิภาพการจัดการศึกษา                7. หน่วยตรวจสอบภายใน                ในการปฎิบัติหน้าที่รับผิดชอบ ข้าพเจ้าได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่ในกลุ่มส่งเสริม                การจัดการศึกษา มีขอบเขตงานดังนี้1. งานธุรการ2. งานคุณภาพการจัดการศึกษา3. งานกิจการนักเรียน4. งานกิจการพิเศษ5. งานสวัสดิการ6. งานเอกชน 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

แผนภูมิการบริหารงานของกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษานางยุวดี  อิ่มใจ                                                                      หัวหน้ากลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา
 

                                                       
                                                    งานธุรการ                                                                       งานคุณภาพการจัดการศึกษา                   นางชุติกาญจน์  เขียววิราช                                                    นางสาวสงบ  คงทนไพศาล                                                                                                นางลักษมนลักษณ์  กองแก้ว                                                                                                 นางสุชานรี  แสนทวีสุข 


                   งานกิจการนักเรียน                                                                           งานกิจการพิเศษ                    นายสุเทพ  สภาพอัตถ์                                                               นายวิเชียร  จั่นบำรุง                           นางธนนันท์  ทองศิริ                                                                   นางนิสากรณ์  สุภาพจน์

     

งานสวัสดิการ                                                                                     งานเอกชน                                 นางศรันยา  หอมประเสริฐ                                                          นางพนาวรรณ  มงคลมล                          นางวรนุช  โลมาแจ่ม                                                                     นางวัชรีย์  ยิ้มยวล                                                 จากแผนภูมิการบริหารงานของกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา จะเห็นได้ว่า ภารกิจที่ต้อง ปฏิบัติมาก ซึ่งมีความยุ่งยากในการบริหารจัดการการปฏิบัติงานมาก ซึ่งมีผลมาจากการปรับปรุงแก้ไข ระเบียบ กฎหมายที่เกี่ยวข้อง การปฏิรูประบบบริหารภาครัฐ และการปฏิรูปการศึกษาของรัฐ ตาม พ.ร.บ.การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542 ประกอบกับรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2540  แต่ในขณะเดียวกันที่มีการลดอัตรากำลังคนภาครัฐ ทำให้งานมากกว่าคน บุคลากรที่ปฏิบัติงานในกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา ต้องใช้ความรู้ความสามารถ คิดริเริ่ม ปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงาน โดยการนำเทคโนโลยี และวิธีการใหม่ ๆ มาใช้ในการปฏิบัติ พัฒนางานให้มีประสิทธิภาพ  และเกิดประสิทธิผลสูงขึ้น อันจะทำให้เกิดประโยชน์ต่อทางราชการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในการสนับสนุน การจัดการศึกษาของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา พระนครศรีอยุธยา เขต 2 ให้มีคุณภาพยิ่งขึ้น                จะเห็นได้ว่าข้าพเจ้าปฏิบัติ และรับผิดชอบในงานคุณภาพการจัดการศึกษา ซึ่งต้องมีการประเมินการปฏิบัติงาน และต้องรับผิดชอบต่อการสั่งการ และการติดต่อกับงานอื่น ๆ ในกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา                ในการนี้ข้าพเจ้าใช้กระบวนการบริหารของเชียร์ (Jesse B. Siars) (ซึ่งเป็นนักการศึกษา                  ชาวอเมริกันที่ได้วิเคราะห์กระบวนการบริหารตามแนวความคิดของกูลิค โดยได้สรุปแนวความคิดไว้ เมื่อปี ค.ศ. 1950 ว่า กระบวนการบริหารการศึกษา มี 5 ขั้นตอน คือ                1) การวางแผน (Planning)                 2) การจัดหน่วยงาน  (Organizing)                3) การอำนวยการ  (Directing)                4) การประสานงาน ( Coordinating)                5) การควบคุม   (Controlling)                โดยได้มีการนำกระบวนการบริหารของเชียร์ (Jesse B. Siars) มาใช้ในการดำเนินงานดังนี้การวางแผน (Planning)                มีการประชุมวางแผนปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ทุกคนในกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา ให้ทุกคนมีส่วนร่วม มีการแบ่งงานต่าง ๆ ให้ทุกคนรับผิดชอบ โดยพยายามใช้บุคลากรที่มีอยู่  อย่างจำกัด ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยแบ่งงานให้ตรงกับความถนัดการจัดหน่วยงาน (Organizing)                จัดคนทำงานตามสายการบังคับบัญชา ที่ได้รับนโยบายมาจากผู้อำนวยการสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา และหัวหน้ากลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษาการอำนวยการ (Directing)                มีการอำนวยการต่าง ๆ ตามอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบที่อยู่ในขอบเขตของกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษาการประสานงาน (Coordinating)                 มีการประสานงานกับผู้อำนวยการสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา รองผู้อำนวยการสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา และหัวหน้ากลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา ประสานงานกับทุก ๆ งาน ที่เกี่ยวข้อง และในงานของตนเอง เพื่องานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลการควบคุม (Controlling)
                มีการควบคุม โดยทำแผนนิเทศ กำกับ ติดตาม และแบบบันทึกการนิเทศ กำกับ ติดตามงาน ของกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา โดยให้ทราบถึงความก้าวหน้าของงาน เพื่อนำมาปรับปรุงแก้ไข 

หน้าที่ความรับผิดชอบของกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา

สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2

มีหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับงานของ กลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา ดังนี้1. งานธุรการ ดำเนินการเกี่ยวกับงานธุรการ การรับ ส่งหนังสือ  การประชุมภายในกลุ่มส่งเสริม     การจัดการศึกษา 2. งานสารบรรณ ดำเนินการเกี่ยวกับระเบียบ กฎหมาย ข้อบังคับต่าง ๆ เริ่มตั้งแต่ การับ ส่ง     การจัดเก็บ การยืม การทำลาย 3. งานการจัดการศึกษาภาคบังคับ ดำเนินการเกี่ยวกับประกาศรายละเอียดส่งเด็กเข้าเรียน ตรวจสอบ    และจัดทำบัญชี รายชื่อเด็กอายุถึงเกณฑ์การศึกษาภาคบังคับ ตรวจสอบติดตาม สรุปผลการรับเด็ก    เข้าเรียน4.งานส่งเสริมการจัดการศึกษาในระบบ นอกระบบ ตามอัธยาศัย5.งานส่งเสริมการจัดการศึกษาขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ตาม พ.ร.บ. กำหนดแผนและ    ขั้นตอนการกระจายอำนาจให้แก่องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น พ.ศ.25426. งานส่งเสริมคณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ดำเนินการเกี่ยวกับการสรรหา และแต่งตั้ง      คณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อการพัฒนา7. งานส่งเสริมการกีฬา และนันทนาการ ดำเนินการเกี่ยวกับการส่งเสริมให้สถานศึกษาจัดทำ     แผนพัฒนางานด้านกีฬา และนันทนาการ และส่งเสริมให้มีการจัดกิจกรรมกีฬา และนันทนาการ8. งานส่งเสริมกิจกรรมลูกเสือ เนตรนารี ยุวกาชาด ผู้บำเพ็ญประโยชน์ และนักศึกษาวิชาทหาร     ดำเนินการเกี่ยวกับการพัฒนาหลักสูตร การจัดกิจกรรมการเรียนการสอน กิจกรรมค่ายพักแรม9. งานส่งเสริมสุขภาพอนามัย  ดำเนินการเกี่ยวกับงานส่งเสริมสุขภาพอนามัยของนักเรียน เช่น     โครงการอนามัย โครงการอาหารเสริม(นม)10. งานส่งเสริมกิจกรรมแนะแนวในสถานศึกษา ดำเนินการเกี่ยวกับจัดระบบติดตามช่วยเหลือ       นักเรียน จัดระบบข้อมูลสารสนเทศเกี่ยวกับนักเรียนเพื่อแก้ไขปัญหาและสนับสนุนการศึกษา11. งานส่งเสริมกิจกรรมประชาธิปไตยและวินัยนักเรียน ดำเนินการเกี่ยวกับแนวทางการป้องกัน       การแก้ไขพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของนักเรียน พัฒนาจริยธรรม คุณธรรม และวินัย      วางแผนการจัดกิจกรรมประชาธิปไตยในโรงเรียนให้เป็นแหล่งเรียนรู้เกี่ยวกับกระบวนการ     ประชาธิปไตย12. งานสวัสดิการ ดำเนินการเกี่ยวกับการจัดสวัสดิการให้แก่ข้าราชการ และลูกจ้างในสังกัด ตามที่      ทางราชการจัดให้ และที่นอกเหนือ13. งานป้องกันและแก้ไขปัญหาการใช้สารเสพติดในสถานศึกษา ดำเนินการเกี่ยวกับด้านการ      ป้องกันและแก้ไขปัญหายาเสพติดในสถานศึกษา จัดระบบดูแลนักเรียนเพื่อคัดกรองนักเรียน14. งานกิจการพิเศษ ดำเนินการเกี่ยวกับงานที่มิใช่หน้าที่ของงานใดงานหนึ่งโดยเฉพาะ รวมทั้งงาน      โครงการพิเศษของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 215. งานการป้องกันปัญหาการแพร่ระบาดของโรคเอดส์ในกลุ่มนักเรียน นักศึกษา16. งานส่งเสริมการจัดการศึกษาโรงเรียนเอกชน ดำเนินการเกี่ยวกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง       สถานศึกษาเอกชน การพัฒนาคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาเอกชน การอุดหนุนกองทุน       สวัสดิการ17. งานส่งเสริมการพิทักษ์และคุ้มครองสิทธิเด็ก ดำเนินการเกี่ยวกับการจัดตั้งศูนย์ประสานงาน        เพื่อติดตาม สนับสนุน ป้องกันให้เด็กปลอดภัย18. งานข้อมูล สถิติ ดำเนินการเกี่ยวกับการจัดทำข้อมูลพื้นฐานทางการศึกษา และข้อมูลอื่น ๆ        ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการศึกษา19. ปฏิบัติงานอื่น ๆ ตามที่ผู้บังคับบัญชามอบหมาย20. ติดตามประเมินผลในกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา

                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

แบบบันทึกการนิเทศ กำกับ ติดตามกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา 

 

รายการ

สภาพการดำเนินงาน ปัญหาอุปสรรคข้อเสนอแนะ
ไม่มี มี
เหมาะสม ไม่เหมาะสม
1. งานข้อมูล สถิต และรายงานผล    - จัดทำข้อมูลสถิติและสารสนเทศ    - นำข้อมูลมาใช้ในการบริหารงาน  

 

 

 

2. การบริหารในกลุ่มส่งเสริมการ    จัดการศึกษา และการจัดระบบงาน    - คำสั่งมอบหมายงาน    - จัดทำแผนภูมิการบริหารงาน    - การกำกับ ติดตาม ประเมินผล    - การรายงานผล  

 

 

 

3. งานธุรการ     - ทะเบียนรับ ส่งหนังสือ     - การจัดเก็บ/ทำลายหนังสือราชการ     - คำสั่ง ระเบียบ ข้อบังคับ ประกาศ         ข่าว     - การประชาสัมพันธ์  

 

 

 

4. งานส่งเสริมคุณภาพการจัดการศึกษา     - งานจัดการศึกษาภาคบังคับ การ       ศึกษาในระบบ นอกระบบ  ตาม        อัธยาศัย  และการศึกษาตลอดชีวิต     - งานส่งเสริมการจัดการศึกษาของ       องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น     - งานส่งเสริมคณะกรรมการสถาน       ศึกษาขั้นพื้นฐาน     - งานส่งเสริมเด็กด้อยโอกาส        ทางการศึกษา 

 

 

 

 

 

 

รายการ

สภาพการดำเนินงาน ปัญหาอุปสรรคข้อเสนอแนะ
ไม่มี มี
เหมาะสม ไม่เหมาะสม
5. งานส่งเสริมกิจการนักเรียน    - งานส่งเสริมสุขภาพอนามัยนักเรียน    - งานส่งเสริมการกีฬาและ       นันทนาการ    - งานกิจกรรมลูกเสือ เนตรนารี     - งานกิจกรรมประชาธิปไตยและ        วินัยนักเรียน  

 

 

 

6. งานส่งเสริมสวัสดิการ สวัสดิภาพ     - กองทุนฯ    - ยานพาหนะ     - การประกันชีวิต    - การให้บริการต่าง ๆ  

 

 

 

7. งานส่งเสริมกิจการพิเศษ     - งานโครงการอันเนื่องมาจาก        พระราชดำริ     - งานป้องกันและแก้ปัญหา        ยาเสพติดในสถานศึกษา     - งานป้องกันการแพร่ระบาด       โรคเอดส์ในสถานศึกษา  

 

 

 

8. งานส่งเสริมคุณภาพการจัดการศึกษา     เอกชน     - งานส่งเสริมและเปลี่ยนแปลง        สถานศึกษาเอกชน     - งานส่งเสริมด้านการอุดหนุน        กองทุนสวัสดิการ  

 

 

 

 

 

 

แผนนิเทศกำกับ ติดตามการบริหารงานสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2กลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา

วัตถุประสงค์

เป้าหมาย ขั้นตอน/กิจกรรม รายการประเมิน ระยะเวลา
1. เพื่อนิเทศติดตาม      กลุ่มส่งเสริมการจัด   การศึกษา2. เพื่อศึกษาสภาพ    ปัญหาการ    ดำเนินงาน3. เพื่อให้เป็น    แนวทาง/ปรับปรุง    และพัฒนางาน    ของกลุ่มส่งเสริม    การจัดการศึกษา 1. นิเทศติดตามการดำเนิน    งานของกลุ่มส่งเสริม    การจัดการศึกษา    อย่างน้อยปีละ 2 ครั้ง2. นิเทศติดตามงานกลุ่ม   ส่งเสริมการจัดการศึกษา   ครอบคลุมตามขอบข่าย   ของงานอย่างต่อเนื่อง 1. แต่งตั้งคณะกรรมการ   นิเทศติดตามงาน2. วางแผนการนิเทศ3. ทำแผนนิเทศ จัดทำ    เครื่องมือการนิเทศ4. ดำเนินการนิเทศ กำกับ    ติดตาม5. สรุป/รายงานผลการ    ดำเนินงาน สภาพการดำเนินงาน1. งานข้อมูลสถิติ2. การบริหารใน    กลุ่มส่งเสริมการ    จัดการศึกษา และ    การจัดระบบงาน3. งานธุรการ4. งานส่งเสริม     คุณภาพการจัด    การศึกษา5. งานส่งเสริม    กิจการนักเรียน6. งานส่งเสริม    สวัสดิการ7. งานส่งเสริม    กิจการพิเศษ8. งานส่งเสริม    คุณภาพการจัด    การศึกษา    เอกชน มกราคมสิงหาคม

 

 

 

 

 

 

 

แบบบันทึกการนิเทศ กำกับ ติดตามกลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา 

 

รายการ

สภาพการดำเนินงาน ปัญหาอุปสรรคข้อเสนอแนะ
ไม่มี มี
เหมาะสม ไม่เหมาะสม
1. งานข้อมูล สถิต และรายงานผล    - จัดทำข้อมูลสถิติและสารสนเทศ    - นำข้อมูลมาใช้ในการบริหารงาน  

 

 

 

2. การบริหารในกลุ่มส่งเสริมการ    จัดการศึกษา และการจัดระบบงาน    - คำสั่งมอบหมายงาน    - จัดทำแผนภูมิการบริหารงาน    - การกำกับ ติดตาม ประเมินผล    - การรายงานผล  

 

 

 

3. งานธุรการ     - ทะเบียนรับ ส่งหนังสือ     - การจัดเก็บ/ทำลายหนังสือราชการ     - คำสั่ง ระเบียบ ข้อบังคับ ประกาศ         ข่าว     - การประชาสัมพันธ์  

 

 

 

4. งานส่งเสริมคุณภาพการจัดการศึกษา     - งานจัดการศึกษาภาคบังคับ การ       ศึกษาในระบบ นอกระบบ  ตาม        อัธยาศัย  และการศึกษาตลอดชีวิต     - งานส่งเสริมการจัดการศึกษาของ       องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น     - งานส่งเสริมคณะกรรมการสถาน       ศึกษาขั้นพื้นฐาน     - งานส่งเสริมเด็กด้อยโอกาส        ทางการศึกษา 

 

 

 

 

 

 

รายการ

สภาพการดำเนินงาน ปัญหาอุปสรรคข้อเสนอแนะ
ไม่มี มี
เหมาะสม ไม่เหมาะสม
5. งานส่งเสริมกิจการนักเรียน    - งานส่งเสริมสุขภาพอนามัยนักเรียน    - งานส่งเสริมการกีฬาและ       นันทนาการ    - งานกิจกรรมลูกเสือ เนตรนารี     - งานกิจกรรมประชาธิปไตยและ        วินัยนักเรียน  

 

 

 

6. งานส่งเสริมสวัสดิการ สวัสดิภาพ     - กองทุนฯ    - ยานพาหนะ     - การประกันชีวิต    - การให้บริการต่าง ๆ  

 

 

 

7. งานส่งเสริมกิจการพิเศษ     - งานโครงการอันเนื่องมาจาก        พระราชดำริ     - งานป้องกันและแก้ปัญหา        ยาเสพติดในสถานศึกษา     - งานป้องกันการแพร่ระบาด       โรคเอดส์ในสถานศึกษา  

 

 

 

8. งานส่งเสริมคุณภาพการจัดการศึกษา     เอกชน     - งานส่งเสริมและเปลี่ยนแปลง        สถานศึกษาเอกชน     - งานส่งเสริมด้านการอุดหนุน        กองทุนสวัสดิการ  

 

 

 

 

 

 

แผนนิเทศกำกับ ติดตามการบริหารงานสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนครศรีอยุธยา เขต 2กลุ่มส่งเสริมการจัดการศึกษา

วัตถุประสงค์ เป้าหมาย ขั้นตอน/กิจกรรม รายการประเมิน ระยะเวลา
1. เพื่อนิเทศติดตาม      กลุ่มส่งเสริมการจัด   การศึกษา2. เพื่อศึกษาสภาพ    ปัญหาการ    ดำเนินงาน3. เพื่อให้เป็น    แนวทาง/ปรับปรุง    และพัฒนางาน    ของกลุ่มส่งเสริม    การจัดการศึกษา 1. นิเทศติดตามการดำเนิน    งานของกลุ่มส่งเสริม    การจัดการศึกษา    อย่างน้อยปีละ 2 ครั้ง2. นิเทศติดตามงานกลุ่ม   ส่งเสริมการจัดการศึกษา   ครอบคลุมตามขอบข่าย   ของงานอย่างต่อเนื่อง 1. แต่งตั้งคณะกรรมการ   นิเทศติดตามงาน2. วางแผนการนิเทศ3. ทำแผนนิเทศ จัดทำ    เครื่องมือการนิเทศ4. ดำเนินการนิเทศ กำกับ    ติดตาม5. สรุป/รายงานผลการ    ดำเนินงาน สภาพการดำเนินงาน1. งานข้อมูลสถิติ2. การบริหารใน    กลุ่มส่งเสริมการ    จัดการศึกษา และ    การจัดระบบงาน3. งานธุรการ4. งานส่งเสริม     คุณภาพการจัด    การศึกษา5. งานส่งเสริม    กิจการนักเรียน6. งานส่งเสริม    สวัสดิการ7. งานส่งเสริม    กิจการพิเศษ8. งานส่งเสริม    คุณภาพการจัด    การศึกษา    เอกชน มกราคมสิงหาคม

 



สรุปแนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้องที่ใช้ในการบริหาร
ตุลาคม 15, 2006, 4:03 pm
Filed under: Uncategorized

สรุปหลักการ แนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้องที่ใช้ในการบริหารโรงเรียนโรงเรียนวัดลาดชะโด (ประกาศวิทยาคาร) อำเภอผักไห่ จังหวัดพระนครศรีอยุธยา 

———————————-                                                วงจรเดมมิ่ง  (PDCA)                        1. การวางแผน (Plan) จัดตั้งองค์กรประกันคุณภาพ โรงเรียนแต่งตั้งคณะกรรมการขึ้น  หรือมอบหมายให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งรับผิดชอบ โดยกำหนดบทบาทหน้าที่ให้ชัดเจน                        2. การปฏิบัติ (Do)                             2.1 ทุกฝ่ายมีส่วนร่วม ครู ข้าราชการและเจ้าหน้าที่ ศึกษาตนเอง เป็นกระบวนการวิเคราะห์ตนเอง ทุกคนต้องมีส่วนร่วมในการศึกษาตนเอง ตั้งแต่การกำหนดวัตถุประสงค์ และขอบข่ายการศึกษา และการเขียนรายงาน                           2.2 การเก็บรวบรวมข้อมูล  เก็บรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบ                           2.3 เป็นกระบวนทางสองทาง เป็นกระบวนการทั้งจากบนสู่ล่าง และจากล่างสู่บน                           2.4 มีทรัพยากรสนับสนุน  โรงเรียนจัดให้มีเจ้าหน้าที่เพียงพอในการเก็บรวบรวม                           2.5 มีการบูรณาการ (จุดอ่อน จุดแข็ง) นำไปสู่การพัฒนาให้มีคุณภาพยิ่งขึ้น                           2.6 เป็นกระบวนการต่อเนื่อง                           2.7 การจัดทำรายงานการศึกษาตนเอง เสนอคณะกรรมการภายในโรงเรียน เพื่อการตรวจสอบคุณภาพภายใน                        3. การตรวจสอบและประเมิน (Check)                           ดำเนินการตรวจสอบ และประเมินคุณภาพภายใน โดยทำในรูปของคณะกรรมการ                        4. การปรับปรุงและพัฒนา (Action)                       ประมวลรวบรวมข้อคิดเห็น ข้อเสนอแนะ เพื่อเป็นข้อมูลในการปฏิบัติ แก้ไข พร้อมที่จะรับการตรวจสอบคุณภาพจากภายนอก พร้อมทั้งประชาสัมพันธ์ให้ผู้ปฏิบัติรับทราบโดยทั่วกัน                        ในการประกันคุณภาพการศึกษาภายในตามหลักการบริหาร เป็นกระบวนการบริหารจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการพัฒนาคุณภาพการศึกษาให้เป็นไปตามมาตรฐานที่ต้องการ โดยผู้บริหาร และครูในโรงเรียนร่วมกันกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน ช่วยกันคิด ช่วยกันวางแผน (P)    ช่วยกันทำ (Do)  ช่วยกันตรวจสอบ (Check)  และพัฒนาปรับปรุงแก้ไขข้อบกพร่อง (Action) ให้การทำงานได้ผลและมีคุณภาพดีบรรลุเป้าหมายทางการศึกษา 

 

- 2 -                         

กระบวนการบริหารของโรงเรียน มี 4 ขั้นตอน ดังนี้                        1. การวางแผน (Planning)  โรงเรียนกำหนดเป้าหมายวัตถุประสงค์ ตัดสินใจเลือกวิธีปฏิบัติ เพื่อให้นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนด                        2. การจัดองค์การ (Organizing)  คือ การจัดปัจจัย ทรัพยากรต่าง ๆ รวมถึงบุคคลเข้าสู่โครงสร้างของการแบ่งงานตามภารกิจหน้าที่ต่าง ๆ                        3. การควบคุม การติดตามตรวจสอบ กำกับดูแล ให้บุคลากรปฏิบัติกิจกรรมหรือ งานต่าง ๆ ให้เป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพ                        4. การใช้ภาวะผู้นำ  กระบวนการที่บุคคลใช้วิธีการนำ เพื่อนำกลุ่มให้บรรลุ ตามเป้าหมายร่วมกันขององค์การ โดยมุ่งเน้นอิทธิพล แรงจูงใจ วิสัยทัศน์ ในการเป็นผู้นำ การเปลี่ยนแปลงให้สัมฤทธิ์ผลในทุกสถานการณ์                        การใช้ภาวะผู้นำในการบริหารโดยใช้หลักธรรมาภิบาล (Good Governance) ดำเนินการบริหารจัดการโดยยึดหลักการ 6 ข้อ  คือ                        1. หลักคุณธรรม  ยึดมั่นในความถูกต้องดีงาม มีความซื่อสัตย์ จริงใจ ขยัน อดทน   มีระเบียบวินัย และส่งเสริมสนับสนุนให้พัฒนาตนเองไปพร้อมกัน                        2. หลักความโปร่งใส  สร้างความไว้วางใจ โดยปรับปรุงกลไกการทำงานให้โปร่งใส เปิดเผยตรงไปตรงมา สามารถตรวจสอบได้                        3. หลักความคุ้มค่า  การบริหารจัดการและใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ส่วนรวม                         4. หลักความรับผิดชอบ ตระหนักในสิทธิหน้าที่ความสำนึกในความรับผิดชอบต่อสังคม กระตือรือร้นในการแก้ปัญหา และความกล้าที่จะยอมรับผลจากการกระทำของตน                        5. หลักความมีส่วนร่วม  เปิดโอกาสให้บุคลากรทางการศึกษา มีส่วนร่วมรับรู้แสดงความคิดเห็น โดยวางระบบการรับฟัง และสนับสนุนการมีส่วนร่วม เสนอความคิดเห็น แสดงประชามติประชาพิจารณ์                        6. หลักนิติธรรม ใช้ความเป็นธรรม ปฏิบัติตามข้อบังคับอยู่ภายใต้กฎหมายเดียวกัน                        นอกจากนี้ นายบำรุง  พระโพธิ์  ใช้เทคนิคการบริหาร  คือ                        การบริหารแบบมีส่วนร่วม  (Particpative Manangement : PM) เป็นการดำเนินการของฝ่ายบริหารที่จะจูงใจให้โอกาสแก่ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการเสนอแนะ ร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ และร่วมพัฒนางานด้วยความเต็มใจ อุทิศแรงกาย แรงใจ มุ่งมั่นต่องาน 

 

- 3 - 

 

ประโยชน์ของการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม-          ช่วยสร้างความสามัคคีและรวมพลังบุคลากรในโรงเรียน-          ทราบความต้องการในการพัฒนางานของโรงเรียน-          เพิ่มพูนประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น ลดความเฉื่อยชาในการปฏิบัติงาน-          ช่วยลดความขัดแย้งและการต่อต้านจากบุคลากรระดับปฏิบัติการ-          สร้างบรรยากาศการทำงานเทคนิคการบริหาร Balanced Scorecard การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ใช้เทคนิค Balanced Scorecard  เป็นกรอบแนวทางในการวิเคราะห์ หาปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก เพื่อให้แน่ใจว่า                  ได้พิจารณาองค์กรจากมุมมองด้านต่าง ๆ อย่างครบถ้วนBalanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ช่วยผู้บริหารในระบบราชการซึ่งมีหน้าที่ความรับผิดชอบหลากหลายให้สามารถรับทราบข้อมูลผลการปฏิบัติงานสำคัญได้อย่างสะดวกและรวดเร็ว เป็นการกระตุ้นให้ผู้บริหารให้ความสำคัญกับการบรรลุวิสัยทัศน์ของโรงเรียนอย่างเต็มที่โดย               ไม่ต้องเสียเวลาไปกับข้อมูลBalanced Scorecard  แบ่งมุมมองออกเป็น 4 ด้าน คือ1. มุมมองด้านองค์ประกอบภายในองค์กร       องค์ประกอบภายในองค์กร ได้แก่ บุคลากร กระบวนการทำงานโครงสร้างองค์กรการบริหารทรัพยากรบุคคล สมรรถนะของบุคลากร พฤติกรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม กระบวนการ และแนวปฏิบัติ                        2. มุมมองด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร   ได้แก่ รัฐบาล ประชาชนผู้รับบริการสาธารณชนและสิ่งแวดล้อมภายนอกอื่น ๆ                        3. มุมมองด้านนวัตกรรม เป็นการมองไปข้างหน้าถึงความสามารถขององค์กรที่จะปรับปรุงเปลี่ยนแปลง พัฒนา คิดค้น เรียนรู้ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในอนาคต                        4. มุมมองด้านการเงิน     ความประหยัด ความมีประสิทธิภาพ ความคุ้มค่าของเงิน ผลิตภาพ การฉ้อหลอกลวง การทุจริตและประพฤติมิชอบ                        การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (School-Based Management)                              การบริหารโดยโรงเรียนเป็นฐาน เป็นการจัดการศึกษาที่เน้นที่หน่วยปฏิบัติ คือ สถานศึกษา พร้อมทั้งมีการกระจายอำนาจการบริหารจากส่วนกลางไปยังสถานศึกษา โดยให้สถานศึกษามีอำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ มีความอิสระ คล่องตัวในการบริหาร ทั้งด้านวิชาการ งบประมาณ บุคลากร และการบริหารทั่วไป ภายใต้คณะกรรมการโรงเรียน ซึ่งประกอบด้วย ผู้แทน- 4 - 

 

ผู้ปกครอง ผู้แทนครู ผู้แทนองค์กรชุมชน ผู้แทนศิษย์เก่า ผู้แทนนักเรียน และผู้แทนโรงเรียน เพื่อให้                   การจัดการศึกษาเกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมและตรงตามความต้องการของผู้เรียน ผู้ปกครองและชุมชนมากที่สุด                        การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานถือเป็นนวัตกรรมทางการบริการที่ให้สถานศึกษามีอิสระในการบริหารและจัดการเรียนการสอน การให้ประชาชนเข้ามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาอย่างแท้จริง คือ1.      การกระจายอำนาจ จากส่วนกลางและเขตพื้นที่การศึกษาไปยังสถานศึกษา2.      การบริหารตนเอง สถานศึกษามีอิสระในการตัดสินใจด้วยตนเองมากขึ้น ภายใต้การบริหารเป็นองค์คณะบุคคล                        3. การบริหารแบบมีส่วนร่วม ผู้เกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วมกำหนดนโยบายและแผนร่วมตัดสินใจ ร่วมคิดร่วมทำ                        4. ภาวะผู้นำแบบเกื้อหนุน เป็นภาวะผู้นำที่เน้นการสนับสนุนและอำนวยความสะดวก                        5. การพัฒนาทั้งระบบ  ปรับปรุงโครงสร้างและวัฒนธรรมองค์กร โดยการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบและได้รับความเห็นชอบ                        6. ความรับผิดชอบที่ตรวจสอบได้ สถานศึกษาพร้อมให้มีการตรวจสอบ เพื่อให้การบริหารและจัดการศึกษาเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้                        ผลสัมฤทธิ์ของผู้เรียน คือหัวใจของการบริหารและการจัดการศึกษา ที่สถานศึกษา     ต้องจัดการเรียนการสอนที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้เรียน มีการประเมินผลตามสภาพจริง                     มีแผนการเรียน และมีการวิจัยในชั้นเรียน 

สรุป แนวคิดหลักการบริหารของ นายบำรุง  พระโพธิ์ ผู้อำนวยการโรงเรียนวัดลาดชะโด (ประกาศวิทยาคาร)  อำเภอผักไห่ สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาพระนคร                              ศรีอยุธยา เขต 2  ได้ใช้หลักการแนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้องในการบริหารโรงเรียน โดยใช้วงจรเดมมิ่ง (PDCA)  ในการประกันคุณภาพการศึกษาภายในตามหลักการบริหาร เป็นกระบวนการบริหารจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการพัฒนาคุณภาพการศึกษาให้เป็นไปตามมาตรฐานที่ต้องการ โดยผู้บริหาร และครูในโรงเรียนร่วมกันกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน ช่วยกันคิด ช่วยกันวางแผน (P)    ช่วยกันทำ (Do)  ช่วยกันตรวจสอบ (Check)  และพัฒนาปรับปรุงแก้ไขข้อบกพร่อง (Action)    ให้การทำงานได้ผลและมีคุณภาพดีบรรลุเป้าหมายทางการศึกษา การใช้ภาวะผู้นำในการบริหารโดยใช้หลักธรรมาภิบาล (Good Governance)   การบริหารแบบมีส่วนร่วม (Particpative Manangement :  

- 5 - 

PM) เป็นการดำเนินการของฝ่ายบริหารที่จะจูงใจให้โอกาสแก่ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการเสนอแนะ ร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ และร่วมพัฒนางานด้วยความเต็มใจ อุทิศแรงกาย แรงใจ มุ่งมั่นต่องาน                      เทคนิคการบริหาร Balance Scorecard ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยผู้บริหารในระบบราชการซึ่งมีหน้าที่หลากหลายให้สามารถรับทราบข้อมูลผลการปฏิบัติงานสำคัญได้อย่างสะดวกและรวดเร็ว เป็นการกระตุ้นให้ผู้บริหารให้ความสำคัญกับการบรรลุวิสัยทัศน์ของโรงเรียนอย่างเต็มที่โดยไม่ต้องเสียเวลาไปกับข้อมูล และ การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (school Based Management) ถือเป็นนวัตกรรมทางทางการบริการที่ให้สถานศึกษามีอิสระในการบริหารและจัดการเรียนการสอน การให้ประชาชนเข้ามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาอย่างแท้จริง 

 

                       



โครงสร้างการบริหารงานท้องฟ้าจำลอง
ตุลาคม 15, 2006, 3:56 pm
Filed under: Uncategorized

โครงสร้างการบริหารงานท้องฟ้าจำลอง พระราชานุสรณ์พระจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว 

เมื่อวันที่ 19 สิงหาคม 2549 ผู้ช่วยศาสตราจารย์  ดร. ไพโรจน์  อุลิต อาจารย์ผู้สอนประจำวิชา หลักทฤษฎีและปฏิบัติการบริหารการศึกษา ได้มอบหมายให้ไปศึกษาดูงานโครงสร้างการบริหารงานท้องฟ้าจำลอง พระราชานุสรณ์พระจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว สรุปผลดังนี้ 

สภาพปัจจุบัน                          ท้องฟ้าจำลอง พระราชานุสรณ์พระจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว ตั้งอยู่ ณ หมู่ที่ 96 หมู่ 2                       ตำบลประตูชัย  อำเภอพระนครศรีอยุธยา จังหวัดพระนครศรีอยุธยา ลักษณะอาคารเป็นอาคารตึก 2 ชั้น  สร้างเมื่อ พ.ศ. 2540 

วิสัยทัศน์                                ในอนาคตจะพัฒนาเป็นศูนย์ดาราศาสตร์ศึกษาที่ครบวงจร ทั้งด้านการศึกษา การบริหารวิชาการและการวิจัยพันธกิจ                                เป็นแหล่งทรัพยากรการเรียนรู้ทางดาราศาสตร์ สำหรับสถาบันและชุมชนท้องถิ่น ตลอดจนร่วมมือกับองค์ภายนอกในการพัฒนาบุคลากรทางด้านดาราศาสตร์พื้นฐานขั้นวิจัยต่อไปในอนาคตเป้าหมาย                                1. นักเรียน นักศึกษา ข้าราชการ  ได้รับการบริการทางด้านดาราศาสตร์                              จำนวน  10,000 คน/ ปี                                2. บุคคลทั่วไป ได้รับการบริการทางด้านดาราศาสตร์ จำนวน 1,500 คน/ปีวัตถุประสงค์                                1. เพื่อให้นักเรียนนักศึกษา และผู้สนใจทางดาราศาสตร์ ได้รับการการบริการทางด้านดาราศาสตร์อย่างทั่งถึงและมีประสิทธิภาพ                                2. เพื่อกระตุ้นให้นักเรียน นักศึกษามีความสนใจในเรื่องวิทยาศาสตร์ ซึ่งจะเป็นผลทำให้การพัฒนาบุคลากรทางด้านวิทยาศาสตร์เป็นไปอย่างกว้างขวาง สอดคล้องกับแผนพัฒนากำลังคน ที่ยัง             ขาดแคลนบุคลากรทางด้านนี้อยู่                                3. เพิ่มศักยภาพในการให้บริการทั้งด้านการจัดแสดงของท้องฟ้าจำลองและการจัดกิจกรรมทางด้านดาราศาสตร์                                4. เพิ่มรายได้ของท้องฟ้าจำลอง 

 

 

 

โครงสร้างการบริหารงานของท้องฟ้าจำลอง                                                                        ผู้อำนวยการ

 


                                               

                   คณะกรรมการ                                                        นักวิชาการ

 

                                   เลขานุการ                                                      งานฝ่ายกิจกรรม                                             ประสานงานและบริการวิชาการ                                                  งานบริการวิชาการชุมชน
                                                                                                                                                งานประชาสัมพันธ์
                                                                                                                                                งานจัดอบรมดาราศาสตร์

                                                                                                                                                งานบรรยายทางดาราศาสตร์ 

                                การไปศึกษาดูงานท้องฟ้าจำลอง  ได้ศึกษา  2 ห้อง คือ                                1. ฉายสารคดีด้านดาราศาสตร์  บรรยายการเกิดของโลก และระบบสุริยะจักรวาล                                2. ห้องฉายดาว ดูดาวเบื้องต้น                                    - นิทานดาว    แผนที่ดาว                                ข้อดี                                1. การบริการ การต้อนรับ เป็นกันเอง เจ้าหน้าที่ให้คำเสนอแนะที่ดี                                2. การบรรยายของเจ้าหน้าที่ให้ความรู้ทางดาราศาสตร์ และปรากฏการณ์ทางธรรมชาติ ดี                               เข้าใจง่าย                                ข้อเสีย                                1. สถานที่ในการให้คณะเข้าศึกษา ดูงานค่อนข้างคับแคบ                                2. เวลาในการบรรยายให้ความรู้น้อยไป                   3. การจำหน่ายของที่ระลึกไม่มี                                ข้อเสนอแนะ                                ควรเพิ่มเวลาในการศึกษาดูงาน และควรมีเอกสารให้ความรู้ แผ่นพับประชาสัมพันธ์ประกอบการให้ความรู้ 

 




ติดตาม

Get every new post delivered to your Inbox.